¿Necesita cambiar su estrategia híbrida?

Deborah Lovich es directora general y socia principal de la oficina en Boston del Boston Consulting Group. Rosie Sargeant, con sede en Londres, es líder de proyectos en el Boston Consulting Group.

De: HBR.org

Las empresas están presionando a los trabajadores para que regresen a la oficina, continuando el debate sobre cuántos días deben trabajar los empleados en persona. Pero los mandatos unitalla sólo pueden tener éxito si el trabajo es una tarea universal ejecutada por una fuerza laboral homogénea. Por supuesto, sabemos que ninguna de las dos cosas es cierta.

En lugar de amenazar a los empleados, los CEOs deben empoderar y permitir que sus gerentes obtengan una comprensión profunda y matizada del trabajo que realizan sus equipos, el estilo de trabajo de los miembros de sus equipos y cómo se realiza mejor ese trabajo.

Nuestra investigación, la experiencia adquirida trabajando con líderes de empresas y las encuestas a trabajadores de todo el mundo, muestran cómo la consideración de estos factores puede conducir a mejores resultados para todos.

LAS EMPRESAS SE ENCUENTRAN EN UNA ENCRUCIJADA

Podemos empatizar con los CEOs. Los líderes están lidiando con la renuncia silenciosa, el recorte silencioso y el impacto de la inteligencia artificial generativa.

Sin embargo, la respuesta a estas presiones no son los mandatos de regreso a la oficina que esencialmente utilizan el tiempo presencial como herramienta de gestión del desempeño. Monitorear el tiempo que los empleados pasan en línea tampoco funciona. Una encuesta reciente realizada por Slack a 18,149 trabajadores de escritorio y ejecutivos reveló que el 32% del tiempo de los empleados se dedica al trabajo performativo, y el 63% intenta mantener su estado activo en línea incluso si no están trabajando en ese momento.

La inclinación a asociar la presencia física o el tiempo activo en línea con la productividad es un síntoma de un problema más amplio, ya que muchos de los líderes actuales tienen dificultades para adoptar formas de trabajo que son radicalmente diferentes de cómo crecieron.

Las organizaciones más exitosas reconocerán que hay demasiada complejidad como para establecer mandatos rígidos y de arriba hacia abajo, y que los gerentes más cercanos al trabajo, al equipo y a los clientes están mejor posicionados para tomar tales decisiones cuando están capacitados con las habilidades y herramientas adecuadas.

Los CEOs y los equipos ejecutivos que se centren en las siguientes cuatro acciones pueden hacer que el trabajo funcione mejor para todos.

RECONOCER LAS NECESIDADES DEL TRABAJO

Cuando preguntamos a más de 1,500 trabajadores de oficina cuándo querían estar en persona, descubrimos que querían estar en la oficina para realizar tareas y actividades que consideran que se hacen mejor allí. Por ejemplo, los participantes tenían ocho veces más probabilidades de preferir estar en la oficina para afiliarse y desarrollarse, en comparación con hacer un trabajo que requiere concentración o abordar tareas administrativas, que se realizan mejor de forma remota.

También exploramos cuánto tiempo dedican a estas tareas. Descubrimos que los colaboradores individuales dedican el 37% de su tiempo al trabajo que creen que se realiza de manera más efectiva en persona; en el caso de los gerentes y ejecutivos, esta cifra se eleva al 49%. Pero esto ocurre, en promedio, en todas las organizaciones. Es importante que los líderes dediquen tiempo a investigar cómo son esas preferencias en función de la naturaleza del trabajo y de las personas de su organización.

RECONOCER LAS NECESIDADES DE LA GENTE

En nuestra encuesta, aproximadamente el 90% de los empleados que se identifican como mujeres, cuidadores, LGBTQ+ o con una discapacidad, consideran que las opciones de trabajo flexible son un factor importante a la hora de decidir si permanecen en su puesto de trabajo o lo abandonan. Esto es un 30% más alto que los empleados que no se identificaron con estas categorías. En otras palabras: si se preocupa por la diversidad, la equidad y la inclusión, necesita acertar con su modelo de trabajo.

Observamos una brecha particularmente amplia en lo que respecta al género: las empleadas tienen 1,5 veces más probabilidades que sus homólogos masculinos de priorizar la flexibilidad. Y esto no es sólo un fenómeno de las madres trabajadoras. Se encontró sólo una diferencia marginal (3%) entre las mujeres cuando comparamos a las cuidadoras de las no cuidadoras.

Nuestras diferencias cognitivas biológicas también indican preferencias hacia ciertos entornos laborales. En algunas situaciones, grupos de personas que realizan el mismo trabajo pueden tener perfiles cognitivos similares. Pero los equipos con una alta diversidad cognitiva necesitarán más opciones para mantener un rendimiento y una felicidad óptimos.

Los líderes que luchan por saber cómo sacar lo mejor de los empleados con diferentes perfiles cognitivos harían bien en recordar que su gente es tan diversa como sus clientes. Así como las empresas exitosas se obsesionan con sus clientes y las decisiones que toman, puede ser aún más importante para ellas obsesionarse con las necesidades de sus empleados.

REPENSAR CÓMO SE HACE EL TRABAJO

El "lugar" es solo otra herramienta para hacer el trabajo. Como ha observado el profesor de la Harvard Business School, Tsedal Neeley, "Hablo de usar la oficina como una herramienta, de la misma manera que usamos diversas tecnologías como herramientas para comunicarnos y participar. Si ve la oficina como una herramienta, determina qué usos específicos tiene para las colaboraciones que requieren que las personas estén físicamente presentes, y juntas."

El 62% de los encuestados nos dijeron que no tienen voz ni voto en la política de su modelo de trabajo. Más bien, lo dictan las directrices de toda la empresa o su gerente. De todos los participantes, el 39% informó que su empresa decide dónde trabajan. En estas empresas, el 24% de los empleados no estaban satisfechos con su política de ubicación de trabajo; esta cifra se reduce al 14% si el gerente lo decide, y al 6% si el equipo lo decide.

INVERTIR EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN NUEVO MÚSCULO GERENCIAL

La orquestación de estos factores debe provenir de los gerentes. Ellos son los que están más cerca de las necesidades del trabajo, de las personas y de cómo se realiza ese trabajo. Sin embargo, esta orquestación requiere dos nuevos músculos gerenciales.

El primero es el que los gerentes necesitan para facilitar las discusiones y alinear a sus equipos sobre dónde, cuándo y cómo se realiza el trabajo. Necesitan realizar retrospectivas semanales sobre lo que funcionó, lo que no funcionó y lo que debe cambiar en su forma de trabajar la próxima semana.

La segunda es que los gerentes deben trabajar en su capacidad para crear conexión y cultura, así como desarrollar, inspirar, orientar y capacitar a equipos distribuidos e híbridos. También deben satisfacer las necesidades emocionales y funcionales de los empleados. Una encuesta reciente de Boston Consulting Group sobre las expectativas de los empleados respecto al liderazgo en el trabajo, reveló que las cuatro principales cualidades que caracterizan a los grandes líderes son el reconocimiento, el entrenamiento y el desarrollo de las personas, la escucha empática y el cuidado.

Desarrollar estas nuevas habilidades gerenciales requiere trabajo, pero las recompensas valen la pena: mejor desempeño, compromiso y retención, por nombrar sólo algunas. Toda organización puede dar pasos positivos empezando desde dentro: Identifique a sus mejores gerentes, aquellos que ya están haciendo algunas de estas cosas. Determine los hábitos y comportamientos específicos que los distinguen, y luego siga un enfoque de "los mejores enseñan al resto" para ayudar a otros a aprender a desarrollar capacidades similares. Esto va más allá de un simple entrenamiento; se trata de enseñar, entrenar, modelar y recompensar nuevas formas de trabajar todos los días.