Cómo ser un mejor líder en medio de la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad

Angus Fletcher es profesor de ciencias de la historia en el Project Narrative de Ohio State. Thomas L. Gaines es teniente coronel del comando de operaciones especiales del ejército de los EE. UU. Brittany Loney, Ph.D., ha liderado el desarrollo de programas de rendimiento cognitivo en las unidades de operaciones especiales de los EE. UU. durante más de una década.

De: HBR.org

A finales de la década de 1980, después de que la caída de la Unión Soviética provocara un aumento de la inestabilidad global, el U.S. Army War College se propuso encontrar respuestas. Desarrollaron el concepto de VUCA, acrónimo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Y determinaron que los líderes a los que les iba mejor en VUCA tenían la capacidad de crear y comunicar una historia del futuro, una historia lo suficientemente amplia como para adaptarse a las circunstancias cambiantes, pero lo suficientemente precisa como para obtener una ventaja competitiva. A esta habilidad le llamaron "visión".

A raíz de la crisis financiera mundial de 2008, Harvard Business Review publicó una serie de cuatro partes sobre VUCA que detallaba las características centrales del liderazgo visionario: flexibilidad, colaboración, previsión, escucha activa y comunicación clara. Desde entonces, VUCA se ha convertido en un recurso estándar para las empresas modernas en tiempos de cambios inciertos.

Pero en la década de 2010, los investigadores del ejército hicieron un inventario de VUCA y descubrieron que la teoría era mejor para describir a los líderes que para producirlos. Explicaba lo que los buenos líderes hacían en VUCA, pero no explicaba cómo cultivar esos comportamientos en los líderes menos exitosos.

Para llenar ese vacío, regresamos a VUCA y desarrollamos un conjunto de nuevas técnicas para entrenar el cerebro para iniciar planes y estrategias efectivos en entornos turbios y rápidamente cambiantes.

LA TOMA DE DECISIONES NO SIEMPRE MEJORA CON MÁS DATOS

Cuando la vida es estable y transparente, más datos conducen a mejores decisiones. Pero cuando la vida se vuelve agitada o turbia, los datos se vuelven frágiles y esquivos. Más datos no son una opción, y buscarlos produce pasividad y vacilación.

La clave para un liderazgo inteligente en VUCA es la toma de decisiones con poca información. La toma de decisiones con pocos datos es imposible para las computadoras, razón por la cual la volatilidad hace que la inteligencia artificial se vuelva frágil y propensa a errores catastróficos. Pero la toma de decisiones con pocos datos es un poder inherente del cerebro, que evolucionó para prosperar en entornos impredecibles.

Para activar ese poder, apunte a la "información excepcional". La información excepcional es una excepción a una regla existente. Es la señal inicial de una amenaza u oportunidad emergente.

Si cree que no puede detectar información excepcional, piénselo de nuevo. Lo hacía de niño, cuando grietas inusuales en la acera y nubes únicas en el cielo impulsaban a su cerebro a imaginar: ¿Y si…? Para volver a esa mentalidad anterior, abandone el sesgo de su cerebro adulto hacia el razonamiento abstracto. En su lugar, concéntrese en identificar lo que es único en cada persona que conoce y en cada lugar que visita. Sabrá que está captando lo excepcional si experimenta ese poder infantil de soñar con nuevos mañanas, imaginando lo que podría suceder a continuación.

NUEVAS TÉCNICAS DE LIDERAZGO

Ahora que ha cambiado su forma de pensar, aquí le presentamos tres técnicas para capacitarse y liderar mejor en VUCA.

NO CONFÍE EN LA ESCUCHA ACTIVA. UTILICE LA NUEVA CIENCIA DEL CUESTIONAMIENTO ACTIVO.

La escucha activa es un método empresarial venerable que puede resultar eficaz cuando la urgencia es baja y la transparencia es alta. Pero en VUCA, aumentará su eficacia empleando el cuestionamiento activo.

El cuestionamiento activo revela información excepcional a través de una técnica simple: Retrasar la pregunta por qué. Cuando preguntamos por qué, el cerebro busca respuestas en las reglas existentes y en los juicios previos, que descartan o explican lo nuevo e inesperado. En su lugar, priorice qué, quién, cuándo, dónde y cómo , centrándose en respuestas que provoquen sorpresa. Esa sorpresa es un indicador de excepciones que presionan al cerebro a desarrollar nuevas reglas y juicios. Cuantas más excepciones se puedan reunir y tener simultáneamente a la vista, más eficazmente podrá un líder imaginar nuevos futuros.

NO OPTIMICE EL PLAN. OPTIMICE EL PLANIFICADOR.

No hace mucho, trabajamos con una empresa de ventas de 100 millones de dólares que tenía un porcentaje inusualmente alto de altos directivos que no lograron una transición exitosa al liderazgo. Nos integramos con ellos y descubrimos que creían que la clave del liderazgo era desarrollar el plan óptimo. Sus altos directivos intercambiaron ideas sobre cada posible desafío u oportunidad, analizaron las probabilidades y desarrollaron una gran estrategia. En caso de que ocurriera algo inesperado, también idearon un Plan B. Sin embargo, a pesar de tener planes para cada contingencia probable, continuamente los tomaban desprevenidos. Sus planes óptimos se rompieron una y otra vez, al igual que sus planes B, momento en el que perdieron la confianza en su liderazgo, provocando que sus equipos también perdieran la confianza.

Estos gerentes se preparan para el fracaso al confiar en el Plan B. En VUCA, el Plan B no es más que una variación del Plan A. Ambos se basan en los mismos métodos y suposiciones subyacentes, por lo que, si uno falla, a menudo le sigue el otro.

Para ayudar a los altos directivos en la transición al liderazgo, los capacitamos para ir más allá del Plan B y generar un conjunto completo de planes que abarcaran no sólo las contingencias más probables, sino todas las posibles, con un énfasis particular en lo extremo y sin precedentes. El objetivo de este proceso no era hacer mejores planes. Se trataba de hacer mejores planificadores, que reaccionaran dinámicamente cuando sus planes fallaban planificando de nuevo. Según lo evaluado por las métricas internas de la empresa, este enfoque duplicó con creces la tasa de transición de los altos directivos a líderes.

NO DISOCIE EL MIEDO Y LA IRA. UTILICE EL RESETEO DE EMOCIONES.

El miedo y la ira se caracterizan popularmente como emociones negativas. A los líderes se les enseña a reprimirlas o evitarlas mediante la atención plena, la meditación y otras técnicas disociativas. Pero, aunque el miedo y la ira pueden conducir a conductas negativas, surgen, como todas las emociones, por razones positivas, en particular, para señalar el inicio de una respuesta de lucha o huida. Esa respuesta se desencadena cuando su sistema nervioso detecta la volatilidad ambiental y otros indicadores de VUCA.

Si ignora o reprime el miedo y la ira, se priva de un sistema de alerta, sintonizado a lo largo de millones de años de evolución biológica, para alertarlo cuando está bajo amenaza y necesita activar su visión de liderazgo.

Ese sistema de advertencia no es perfecto. Pero puede mejorarlo. La próxima vez que sienta miedo o enojo, recuerde en detalle un momento en el que haya afrontado con éxito una situación similar. A esta técnica la llamamos "reseteo de emociones". Le permite evaluar rápidamente si su lucha o huida está sintonizada con su entorno. Si su miedo y su ira se calman cuando restablece sus emociones, entonces su respuesta de lucha o huida es una reacción exagerada. Está imaginando más VUCA de los que realmente está presente, por lo que el mejor curso de acción es seguir con sus planes existentes y seguir recopilando datos. Pero si su miedo y su ira permanecen constantes cuando realiza un restablecimiento de emociones, entonces el VUCA es real y sus circunstancias son urgentes. Responda enérgicamente para igualar esa urgencia replanificando rápidamente y actuando con decisión.