¿Qué hace que un líder sea inclusivo?

Wei Zheng ocupa la cátedra Richard R. Roscitt de liderazgo en el Stevens Institute of Technology. Jennifer Kim es profesora asistente de investigación en el Tufts Center for the Study of Drug Development, de la Tufts School of Medicine. Ronit Kark es profesora titular de liderazgo y psicología organizacional en el departamento de psicología de la Bar-Ilan University, en Israel. Lisa Mascolo es una experta en estrategia, desarrollo empresarial, gestión del cambio, tecnologías de la información y operaciones.

De: HBR.org

Los líderes de las organizaciones están aprovechando cada vez más la inclusión para atraer talento, retener a los empleados y motivar una alta creatividad y excelencia. De hecho, las organizaciones inclusivas tienen un 73% más probabilidades de obtener ingresos por innovación, un 70% más probabilidades de captar nuevos mercados, hasta un 50% más probabilidades de tomar mejores decisiones y hasta un 36% más probabilidades de tener una rentabilidad superior a la media.

Los líderes desempeñan un papel particularmente crítico: Representan una diferencia de hasta 70 puntos porcentuales en la experiencia de pertenencia y seguridad psicológica de los empleados, y los líderes inclusivos ven un aumento del 17% en el rendimiento del equipo, un aumento del 20% en la calidad de la toma de decisiones y un aumento del 29% en la colaboración del equipo. Los líderes inclusivos también reducen el riesgo de deserción de los empleados en un 76%.

Realizamos entrevistas estructuradas de una hora de duración con 40 líderes galardonados con premios de diversidad, equidad e inclusión, o nominados por pares de una amplia variedad de funciones laborales, organizaciones e industrias. Identificamos cinco comportamientos clave que ayudan a los líderes a hacer que sus organizaciones sean más inclusivas.

1. LOS LÍDERES INCLUSIVOS BUSCAN LA AUTENTICIDAD MÁS QUE LA PRESENCIA DE LIDERAZGO.

Los líderes priorizaron la autenticidad y la seguridad psicológica, considerándolas dos elementos esenciales para crear un entorno donde las personas puedan expresarse libremente y expresar opiniones disidentes sin temor a represalias. Para ello, modelaron la curiosidad, la humildad y la vulnerabilidad.

Por ejemplo, varios entrevistados criticaron la idea de presencia de liderazgo, que transmite una imagen infalible y superior que una persona debe proyectar para ser vista como líder. En cambio, enfatizaron la importancia de compartir sus propias vulnerabilidades, citándolas como un ingrediente crucial para generar confianza y seguridad psicológica entre los miembros de su equipo.

2. LOS LÍDERES INCLUSIVOS REDEFINEN LAS REGLAS EN LUGAR DE SEGUIRLAS SIN CUESTIONARLAS.

Los ejemplos de liderazgo inclusivo no tuvieron miedo de cuestionar prácticas bien establecidas que habían dejado de ser relevantes. Buscaron activamente formas de detectar prácticas que excluían a ciertos grupos de personas y reemplazarlas por otras nuevas que dieran más acceso a grupos subrepresentados.

Por ejemplo, un líder de una organización centrada en la seguridad amplió las políticas de vestimenta de la organización, incluidas las relacionadas con el cabello y los tatuajes, y señaló que las prácticas anteriores estaban menos relacionadas con la seguridad y más basadas en estereotipos.

Otro líder de una empresa de servicios profesionales abogó por eliminar el estatus de tiempo completo o parcial de un candidato de los criterios de promoción a socio, porque era irrelevante para el valor de una persona para la organización, y tendía a penalizar a las madres trabajadoras.

Al reexaminar y revisar constantemente las prácticas arraigadas, los líderes inclusivos pueden reclutar y apoyar a un grupo más diverso de empleados que aportan nuevas ideas y agregan valor complementario a sus organizaciones.

3. LOS LÍDERES INCLUSIVOS ADOPTAN EL APRENDIZAJE ACTIVO Y LA IMPLEMENTACIÓN CONSISTENTE.

Los líderes entrevistados enfatizaron que el esfuerzo por ser inclusivo se aprende activamente, en lugar de adquirirse pasivamente. Creían que nuestros hábitos o inclinaciones naturales suelen contener prejuicios y necesitan ser examinados, desafiados y cambiados constantemente de manera planificada y consistente para allanar el camino hacia la inclusión. Como lo expresó un líder de una empresa de servicios financieros, no podemos simplemente esperar reclutar más mujeres y empleados subrepresentados, sino que debemos implementar procesos intencionales y sistemáticos para reclutarlos.

Estos esfuerzos intencionales adoptan muchas formas; sin embargo, los que son especialmente útiles son aquellos que incorporan prácticas de DEI en los procesos y sistemas existentes para garantizar la coherencia y la rendición de cuentas. Algunos ejemplos son la obligatoriedad de diversos grupos de candidatos en la contratación, la incorporación de esfuerzos de inclusión en las métricas de rendimiento y la responsabilización de los gerentes por el desarrollo profesional de sus subordinados directos.

Para garantizar la rendición de cuentas, por ejemplo, un líder de recursos humanos en una empresa manufacturera capacitó a todos los gerentes sobre cómo tener sesiones de escucha con los miembros de su equipo, luego hizo que los gerentes compartieran ideas sobre cómo podrían modificar sus prácticas en función de las respuestas.

Al buscar e incorporar continuamente nuevos aprendizajes en rutinas y políticas establecidas que amplían sus puntos de vista y hábitos predeterminados, los líderes estaban mejor preparados para comprender y satisfacer las demandas de una fuerza laboral diversa, creando una cultura laboral más vibrante.

4. LOS LÍDERES INCLUSIVOS GARANTIZAN LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y LOS RESULTADOS EQUITATIVOS.

Los líderes que entrevistamos estaban muy comprometidos con proporcionar a los empleados igualdad de oportunidades para tener éxito. Para ello, reconocieron las necesidades particulares de los individuos, especialmente las de los miembros del equipo de entornos subrepresentados. También estaban muy en sintonía con los obstáculos invisibles que enfrentaban esos miembros del equipo y tomaron medidas proactivas para apoyarlos.

Por ejemplo, un directivo de DEI en una empresa de tecnología global brindó no solo capacitación a los gerentes para que tuvieran conversaciones de coaching para apoyar a los miembros de su equipo, sino también capacitación a los miembros del equipo sobre cómo solicitar un aumento, obtener un plan de desarrollo profesional y conseguir la aprobación de sus gerentes. Una alta directiva de una empresa de servicios profesionales se veía a sí misma como un amplificador para las personas subrepresentadas y regularmente expresaba sus puntos de vista frente a los altos directivos.

Al proporcionar un apoyo que tiene en cuenta las diferentes necesidades de las personas según sus antecedentes, los líderes brindaron un campo de juego más nivelado para todos los miembros del equipo. Cuando los miembros de la mayoría que percibía algunas prácticas como injustas se opusieron, los líderes se tomaron el tiempo necesario para ayudarlos a comprender por qué era necesario un apoyo diferenciado, relataron sus experiencias personales, generaron empatía y explicaron cómo todo el equipo y la organización podrían beneficiarse.

5. LOS LÍDERES INCLUSIVOS CONSIDERAN QUE EL LIDERAZGO INCLUSIVO ES RESPONSABILIDAD DE TODOS.

Los entrevistados coincidieron en que una organización no puede esperar fomentar un entorno inclusivo equipando a un pequeño grupo de líderes para que asuman el trabajo de inclusión. Para crear un entorno inclusivo, es necesario que todo el mundo se implique en él.

Un desafío común al que se enfrentan muchos líderes es la expectativa de que las iniciativas de DEI son propiedad e impulsadas principalmente por RR.HH. En realidad, las iniciativas de DEI más exitosas son aquellas que están integradas en los valores centrales de la organización, porque los valores centrales sirven para unir a la gente en torno al esfuerzo, y actúan como una fuerza poderosa contra el rechazo y el escepticismo. También permiten que los esfuerzos inclusivos en una organización trasciendan a los líderes individuales que pueden ir y venir, manteniendo el compromiso con la inclusión al solidificarlo en el ADN de la organización.

EL PODER DEL LIDERAZGO INCLUSIVO

Estas prácticas inclusivas alientan a todos los individuos de sus organizaciones a prosperar. Si bien la inclusión podría percibirse erróneamente como "simplemente ser amable con las personas", los líderes entrevistados destacaron los beneficios tangibles que la inclusión puede brindar a todos.