Errores que cometen los gerentes primerizos al dar retroalimentación

Brooke Olson Vuckovic es profesora clínica de liderazgo en la Kellogg School of Management, donde enseña sobre una amplia variedad de temas, incluida la complejidad moral del liderazgo.

De: HBR.org

Muchos gerentes consideran que dar retroalimentación es una de las partes más desafiantes y desagradables de su trabajo. Puede resultar especialmente difícil para los gerentes primerizos, quienes pueden carecer de la capacitación que necesitan para brindar retroalimentación constructiva de manera efectiva.

Aquí está la cuestión: Nadie es "naturalmente" bueno para dar retroalimentación. Es una habilidad que se aprende con el tiempo, con orientación y práctica. Pero como nuevo gerente, es esencial que lo aprenda. Afortunadamente, existen pasos que puede seguir para mejorar al brindar retroalimentación consistente sobre el rendimiento.

ERROR 1: NO GENERAR CONFIANZA ANTES DE DAR RETROALIMENTACIÓN

Un gerente que brinda retroalimentación sin antes generar confianza es como un director que no logra preparar el escenario antes de que sus actores suban al escenario. En ausencia de confianza, a sus subordinados directos les resultará más difícil escuchar, aceptar y actuar en función de sus comentarios.

SOLUCIÓN

Lo primero que debe hacer como nuevo gerente es conocer a cada uno de los miembros de su equipo, incluidas sus aspiraciones y objetivos profesionales. En sus conversaciones individuales, puede preguntar: "¿Qué objetivos espera lograr en su puesto durante los próximos seis meses?" o "¿Cómo cree que evolucionará su función durante el próximo año?" Algunos de sus subordinados directos pueden estar centrados en conseguir un ascenso, mientras que otros pueden estar ansiosos por desarrollar habilidades que les ayuden a asumir tareas de mayor perfil.

Una vez que se haya establecido el contexto y tenga claro cómo puede apoyar el desarrollo de los miembros de su equipo, puede comenzar a vincular su retroalimentación con sus objetivos. Por ejemplo, podría decir: "Sé que desea asumir más responsabilidades, así que ésta es un área en la que necesita más desarrollo. Una cosa que puede hacer mejor es…" En esas dos frases, pasa de crítico a entrenador. Mostrar a sus subordinados directos que se preocupa por su crecimiento a través de sus comentarios contribuirá a que confíen aún más en usted.

ERROR 2: EVITAR O RETRASAR LA RETROALIMENTACIÓN

Dada la incomodidad de compartir retroalimentación con otros, no es sorprendente que su primer instinto sea evitarla. Cuando vea una oportunidad para dar retroalimentación negativa, por ejemplo, es posible que simplemente espere que el problema se resuelva por sí solo. O puede asumir que será más fácil esperar y entregar su retroalimentación durante una revisión anual estructurada.

Pero retrasar la retroalimentación, o simplemente esperar a que la situación mejore, no ayuda a nadie. Al evitar estas conversaciones, no le hace ningún favor a sus subordinados directos ni al éxito general de su equipo.

SOLUCIÓN

Sea coherente con sus sesiones de retroalimentación e incorpórelas, en lugar de esperar hasta que haya un problema que abordar. Por ejemplo, si le asigna una tarea a un subordinado directo, agregue sesiones de "control de pulso" al calendario para el final de la tarea o cuando el empleado complete ciertos hitos. Estas sesiones informativas programadas deben incluir la discusión de qué salió bien y qué se podría haber hecho de manera diferente. Al realizar este ejercicio, establecerá un patrón para dar y recibir retroalimentación en tiempo real.

ERROR 3: ENTREGAR RETROALIMENTACIÓN EN EXCESO EN EL MOMENTO EQUIVOCADO

Como nuevo gerente, debe aprender a decidir si vale la pena dar una retroalimentación, o si hacerlo dañaría la situación más que ayudarla. Esto puede ser especialmente importante cuando se trata de recibir y transmitir comentarios de otros sobre sus subordinados directos.

Supongamos, por ejemplo, que su equipo está gestionando una conferencia para su empresa. Cuando el primer día llega a su fin, escucha a su supervisor quejarse de algunos elementos del evento. En lugar de detenerse a considerar si los comentarios son indicativos de una tendencia o simplemente la opinión de una voz fuerte, decide entregárselos a su equipo sin contexto. Pero al hacerlo, aliena a los miembros de su equipo y socava su eficacia como nuevo líder.

SOLUCIÓN

La solución es el discernimiento. Es su decisión compartir los comentarios que recibe de otros con sus subordinados directos. Cuando reciba retroalimentación sobre su equipo, recuerde sus objetivos y luego filtre las recomendaciones que no serán útiles para ayudarlos a mejorar.

Usando el ejemplo anterior, supongamos que recibió comentarios de que las sesiones durante el primer día de la conferencia excedieron el límite de tiempo programado. Varios asistentes se quejaron de que el final se sentía apresurado y no podían hacer preguntas. Esa retroalimentación, que indica un consenso de opinión entre varias personas, ayudará a garantizar un evento más fluido en el futuro. Por lo tanto, valdría la pena transmitir esos comentarios a sus subordinados directos.

También necesita saber cuándo dar retroalimentación. Si bien brindar retroalimentación con prontitud ayuda al aprendizaje, hay una advertencia: Cuando las emociones están a flor de piel o los tanques se están agotando, se vuelve aún más importante filtrar y enfocar la retroalimentación. Por ejemplo, el primer día de un evento de tres días no es el momento para un informe detallado. Más bien, es un buen momento para centrarse en una o quizá dos cosas que podrían mejorarse al día siguiente. Una semana después, con todos los comentarios de las reacciones de la audiencia, los resultados de la encuesta de satisfacción y otros resultados medidos, un informe detallado será más útil. Retrasar esa retroalimentación detallada también ayudará a eliminar la culpa y le dará tiempo para pensar en soluciones juntos como equipo.

ERROR 4: NO HACER UN SEGUIMIENTO

Cuando brinda retroalimentación sin dar vueltas atrás, los miembros de su equipo podrían perder la motivación, y es menos probable que sigan sus sugerencias. Sin un seguimiento, es posible que tampoco se dé cuenta de que su equipo sigue teniendo dificultades o que la dirección que sugirió puede no estar funcionando para ellos.

SOLUCIÓN

Para que la retroalimentación funcione, debe ser consistente. Después de brindar comentarios, consulte a sus subordinados directos para ver cómo están progresando con su desarrollo. Puede ser tan simple como preguntarle a un subordinado directo: "En nuestra última consulta, hablamos de que probaría un enfoque diferente. ¿Cómo le está funcionando eso?" Cuando sus discusiones se basan en el contexto, se convierten en una conversación de apoyo que promueve el aprendizaje continuo.

Tenga en cuenta que la retroalimentación no es solo una crítica. Los mensajes positivos demuestran que ve los esfuerzos de los miembros de su equipo y refuerzan la confianza.

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Ser consciente de sus errores sólo lo llevará hasta cierto punto, esta habilidad gerencial fundamental exige repetición y práctica. Si bien puede resultar incómodo o abrumador al principio, una vez que la domine, rendirá frutos a lo largo de su carrera.