Qué hace que algunos equipos de trabajo tengan un alto rendimiento

Cuando comience su primer puesto gerencial, necesitará aprender sistemas y reglas desconocidos, vincularse con los miembros de su equipo y, por supuesto, abordar las tareas cotidianas. Encontrar el equilibrio adecuado entre estas cosas puede resultar intimidante, pero la forma en que las gestione puede determinar, o deshacer, su éxito.

Su primera prioridad debe ser conocer a su equipo y cómo trabajan. Tanto los estudios a pequeña escala y las grandes iniciativas de investigación muestran que la cultura de un equipo (o los hábitos y normas de comportamiento entre sus miembros) tiene un gran impacto en su desempeño. Su nuevo rol de liderazgo será una oportunidad para arreglar, construir o mejorar la cultura del equipo. Si puede hacer esto bien, el resto será mucho más fácil de navegar.

Afortunadamente, las características que conforman las culturas de equipo de alto rendimiento han sido durante décadas. Aunque las metodologías de cada estudio varían, cuando se reúne y compara la investigación, rápidamente surgen tres temas comunes: los equipos de alto rendimiento se caracterizan por un sentido de entendimiento común, y propósito prosocial.

Cada persona de su equipo poseerá un conjunto distinto de conocimientos, habilidades y capacidades, junto con tareas y responsabilidades. Será esencial que comprendan cómo su propia experiencia y deberes laborales contribuyen al panorama general. Para lograr un entendimiento común deben comprender las siguientes áreas sobre ellos mismos y entre sí:

— Experiencia individual (habilidades especializadas).

— Tareas asignadas (roles y responsabilidades).

— Contexto (cómo encajan esas tareas en los objetivos de la organización).

— Preferencias de comunicación (cómo le gusta interactuar a la gente).

Su equipo necesita saber quién se especializa en qué y cómo acercarse mejor a cada persona para solicitar ayuda o colaboración. Los equipos funcionan de manera óptima cuando están familiarizados con los estilos de trabajo preferidos de los demás. La investigación sugiere que la comprensión compartida puede incluso mejorar la inteligencia general de un equipo. A medida que los miembros del equipo desarrollan sensibilidad social (la capacidad de percibir y comprender los sentimientos y puntos de vista de los demás), es más probable que aprovechen los conocimientos de cada integrante, lo que resulta en una mejor toma de decisiones.

Como nuevo gerente, un enfoque rápido pero efectivo para fomentar el entendimiento común es mediante un ejercicio del “Manual de mí”. Una o dos semanas después de que se haya adaptado a su función, pida a cada miembro del equipo que cree un documento breve que arroje luz sobre sus rasgos individuales y preferencias laborales. Puede utilizar una plantilla sencilla que consta de cuatro entradas para rellenar los espacios en blanco:

— Estoy en mi mejor momento cuando…

— Estoy en mi peor momento cuando…

— Puedes contar conmigo para…

— Lo que necesito de ti es…

Distribuya estas indicaciones antes de una reunión y anime al equipo a contemplarlas antes de reunirse para compartir sus respuestas. Si bien su intercambio inicial sólo debería tomar unos minutos, deje tiempo para preguntas y aclaraciones después de cada declaración. A medida que las personas compartan sus respuestas, surgirá una comprensión más profunda de los demás, incluidas sus fortalezas, debilidades y motivaciones, lo que contribuirá a un crecimiento colectivo en la inteligencia del equipo.

Por ejemplo, después de leer el documento de un miembro del equipo, es posible que comprenda mejor por qué siempre elige ser voluntario en un determinado tipo de proyecto y evita otro. Es posible que obtenga más claridad sobre por qué un compañero de equipo prefiere escribir correos electrónicos largos y otro se siente más cómodo hablando de ideas durante una llamada.

La seguridad psicológica ocurre cuando los miembros del equipo se sienten seguros al expresarse, hablan cuando tienen preguntas o inquietudes, no están de acuerdo entre sí, cometen errores y asumen riesgos interpersonales. Esta atmósfera fomenta la diversidad de perspectivas y minimiza los fracasos, ya que es más probable que las personas intervengan y expresen sus opiniones o inquietudes antes de que se produzcan errores.

La seguridad psicológica no se crea llenando un equipo con personas que piensan y actúan de manera similar. Se trata de establecer normas que fomenten el conflicto constructivo centrado en “el trabajo” y no en la persona que lo realiza. La investigación muestra que, en los equipos diversos, que tienen más probabilidades de generar ideas innovadoras, la seguridad psicológica determina si los empleados pueden utilizar efectivamente sus fortalezas, o si se contienen por miedo y no alcanzan su potencial.

Cómo crear seguridad psicológica

El enfoque más eficaz es predicar con el ejemplo, mostrando vulnerabilidad y confianza. La confianza es una vía de doble sentido. Cuando reconoce abiertamente sus fracasos, incertidumbres o debilidades personales, está transmitiendo confianza a su equipo. Esto podría parecer contradictorio, dado que muchas culturas corporativas recompensan con roles gerenciales a las personas más seguras de sí mismas, y aparentemente perfectas. Pero mantener una ilusión de perfección no anima a su equipo a confiar en usted. En cambio, alienta a su equipo a fingir perfección, erosionando la confianza con el tiempo.

Cuando los miembros del equipo saben que están haciendo una contribución valiosa al mundo y produciendo un trabajo que impacta positivamente a los demás, sienten lo que me gusta llamar propósito prosocial. En los últimos años, el trabajo significativo ha ganado mucha atención. Cada vez más personas quieren realizar un trabajo que beneficie a otros. Conocer la razón detrás de la importancia de su trabajo no es suficiente, los empleados también quieren saber a quién está sirviendo su trabajo. Incluso, un estudio indicó que cuando las personas escuchan historias sobre cómo el trabajo de sus colegas beneficia a otros, se sienten más motivados para participar en acciones útiles. Esto sugiere que cuando las personas escuchan cómo su trabajo afecta positivamente a los demás, es más probable que dejen de lado sus propias metas y deseos, y se centren en las necesidades y objetivos del equipo.

Un método sencillo y potente es compartir periódicamente historias sobre el impacto del equipo o la empresa. Las historias ejercen la mayor influencia en nuestras actitudes, creencias y comportamientos, incluido nuestro deseo de contribuir a un equipo. Estimulan nuestro cerebro y nos ayudan a comprender el mundo de una manera que sólo las tradiciones centenarias pueden.

Comparta historias que conecten los esfuerzos del equipo con las personas que se benefician de sus contribuciones. Siempre que sea posible, recopile casos específicos de cómo su equipo impactó positivamente a sus colegas, clientes o a la comunidad.

En última instancia, la cultura de un equipo comprende los hábitos y comportamientos comunes de sus miembros. A medida que estos hábitos persistan, se ampliará la comprensión mutua del equipo, la sensación de seguridad y la conciencia de cómo su trabajo beneficia a los demás. Esto sentará las bases para un equipo feliz y de alto rendimiento.

*David Burkus es psicólogo organizacional y autor de cinco best-sellers, entre ellos “Best Team Ever”.

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