Liderar el cambio puede empezar por cambiarse a sí mismo

Narayan Pant ocupa la cátedra Raoul de Vitry d'Avaucourt de desarrollo del liderazgo en INSEAD, una escuela de negocios global.

De: HBR.org

El cambio organizacional requiere que los líderes giren hacia nuevas prioridades, deleguen las antiguas y cambien la forma en que interactúan con sus equipos. Sin embargo, durante los últimos 30 años de consultoría, enseñanza y coaching, he descubierto que los líderes a menudo prestan poca atención a cómo desarrollarán los comportamientos específicos necesarios para liderar el cambio organizacional, lo que podría descarrilar nuevas iniciativas.

Peter perdió su trabajo como CEO porque el proyecto de transformación que lideraba no dio resultados. Naomi no fue promovida cuando sus intentos de cambiar la cultura de su nueva empresa tardaron más de lo previsto. Youssef estuvo a punto de abandonar la empresa en la que había trabajado durante toda su carrera debido a lo que percibió como una desalineación de valores.

Cada uno explicó sus experiencias subóptimas de manera diferente. Peter dijo que las malas condiciones del mercado en su país hacían inviables las proyecciones de ingresos de la empresa. Naomi pensó que un mercado laboral atractivo en su país provocaba en su equipo una rotación de personal superior a la esperada, lo que ralentizaba el cambio cultural. Youssef culpó por su incapacidad para encajar a los valores más transaccionales de la generación más joven de líderes con los que trabajó.

Sin embargo, los tres no se dieron cuenta de cómo habían contribuido a sus propios problemas.

Para tener éxito, Peter necesitaba centrarse únicamente en reducir las ineficiencias organizativas, dejando los ingresos en manos de su líder de ventas. Esta nueva división del trabajo funcionó hasta que perdieron un trato importante. Eso impulsó a Peter a involucrarse nuevamente con las ventas, reduciendo su atención en las ineficiencias; y la organización se quedó atrás tanto en los objetivos de ventas como de eficiencia.

Naomi fue contratada para transformar la cultura de su nuevo equipo de una mentalidad burocrática y de cumplimiento de pedidos a una mentalidad ágil y receptiva al cliente. Sabía que sólo podía hacer esto escuchando y aliviando las preocupaciones de su equipo sobre los cambios. Sin embargo, al enfrentarse a una alta rotación, su paciencia flaqueó y volvió a asumir un liderazgo más directivo, lo que provocó aún más rotación.

Youssef aceptó un puesto de director nacional en su empresa para acercarse a su familia. Anteriormente había ocupado un puesto global de mayor responsabilidad. No le importaba una compensación más baja, y se sentía agradecido de que la empresa le permitiera flexibilidad. Sin embargo, no se detuvo a pensar en cómo tendría que comportarse con nuevos superiores que eran más jóvenes y menos experimentados que él.

CAMBIAR EL COMPORTAMIENTO ES UN PROCESO

Cambiar el comportamiento puede ser difícil. Este artículo describe un proceso de cuatro pasos para ayudarle a cambiar su comportamiento cuando sea necesario.

PASO 1: AUMENTE SU AUTOCONCIENCIA

Los líderes sólo pueden cambiar su comportamiento cuando son conscientes de cómo lo perciben los demás, y de los pensamientos y sentimientos que experimentan al intentar cambiar.

Peter no sabía que su junta directiva le sugirió que se centrara en la eficiencia de costos porque lo percibían como el cuello de botella en el proceso de ventas. Si lo hubiera sabido, tal vez habría reconsiderado volver a las ventas.

Perder su trabajo sacudió a Peter. “No quiero que eso vuelva a suceder”, me dijo mientras contemplaba futuras oportunidades laborales. “Cuando los tiempos eran buenos, solía pedirle a mi equipo comentarios sobre mi comportamiento. Cuando las cosas se pusieron difíciles, paré. Me dije a mí mismo que estaba demasiado ocupado. Tal vez no quería escuchar lo que inconscientemente sabía que me dirían”.

Peter estaba haciendo dos observaciones importantes sobre la autoconciencia. En primer lugar, los líderes deben buscar periódicamente retroalimentación sobre cómo se les percibe. En segundo lugar, deben tener cuidado con los pensamientos y sentimientos que sugieren que la retroalimentación es innecesaria o inapropiada.

PASO 2: COMPROMÉTASE

Si bien la conciencia de cómo nos perciben los demás puede ser en sí misma un catalizador del cambio, asumir compromisos con los demás aumenta las probabilidades de éxito.

Naomi se enfrentó a una elección cuando se enteró de que no sería ascendida. Podría buscar otro trabajo o quedarse, mejorar en el impulso del cambio cultural y esperar un ascenso en el futuro. Ella optó por hacer lo último.

Naomi sintió que buscaba soluciones sin escuchar atentamente por miedo a perder el tiempo. Necesitaba ayuda para escuchar más. Así que le pidió a su equipo que le llamara la atención cuando no escuchara.

PASO 3: SUPERE LA INTERFERENCIA

A pesar de las intenciones creíbles de cambio, los líderes pueden tener dificultades cuando se topan con pensamientos que descarrilan sus intenciones.

El nuevo rol de gerente de Youssef estaba dos pasos por debajo de su rol anterior, y no anticipó sus reacciones a los comentarios de sus nuevos colegas que criticaban las políticas a las que había contribuido anteriormente.

Su jefe criticó la política de la empresa que exige que todas las regiones vendan un nuevo producto, diciendo que no refleja la realidad de su región. Youssef reaccionó a la defensiva porque anteriormente había promovido esta política.

Su jefe y sus colegas sintieron que Youssef les estaba hablando con desdén. Estaban luchando por vender nuevos productos caros en su región, altamente sensible a los precios, y sintieron que Youssef podría ser más comprensivo.

Pero la reacción de Youssef estuvo influenciada por pensamientos que apenas notó. "He trabajado en la sede y entiendo la estrategia corporativa mejor que usted", fue uno de ellos. Estos pensamientos, que se encontraban justo debajo de la superficie de su conciencia, interferían con su deseo de ser comprensivo, y evocaban reacciones defensivas e improductivas.

Le presenté a Youssef la terapia de aceptación y compromiso, y le mostré cómo podía "desactivar" sus pensamientos. Una forma sencilla de hacerlo es cerrar los ojos e imaginar que está mirando un pensamiento como si apareciera en una pantalla frente a usted. El pensamiento que pareció desencadenar más a Youssef fue: "Entiendo los valores de esta compañía mejor que usted".

Al desactivar este y otros pensamientos relacionados, Youssef pudo crear una brecha entre los comentarios que lo provocaban y su reacción, lo que propició conversaciones más productivas.

PASO 4: PRACTIQUE

Rara vez los líderes descubren que pueden establecer un objetivo de cambio personal, elegir un camino y ejecutarlo sin problemas. El cambio exitoso generalmente surge de prueba y error, que requiere práctica deliberada. A los líderes les va mejor cuando practican deliberadamente pequeños cambios necesarios, aprendiendo de la experiencia en lugar de aspirar a una gran explosión de todos los cambios necesarios.

Naomi sabía que escuchar a su equipo era sólo uno de varios comportamientos nuevos que debía adoptar. También necesitaba dejar de microgestionar, delegar más y darle mayor autonomía a su equipo. Sabía que estos comportamientos le resultarían difíciles, así que practicó pequeños cambios periódicamente.

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El cambio de comportamiento es difícil, pero es una habilidad que deben desarrollar los líderes que quieren tener éxito en medio de un cambio organizacional casi constante. Al aumentar su autoconciencia, comprometerse con el cambio, superar los pensamientos limitantes y practicar deliberadamente nuevos comportamientos, los líderes aumentan la probabilidad de que tengan éxito las iniciativas de cambio que deben liderar.