Tres maneras de mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en el trabajo, según expertos de Harvard

(HBR.org) - La mayoría de las personas no se consideran parciales o prejuiciosas y, a menudo, respaldan explícitamente la diversidad como algo por lo que las empresas deberían esforzarse. Sin embargo, muchas organizaciones tienen dificultades con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). ¿Por qué?

Los sesgos implícitos o inconscientes pueden conducir a una toma de decisiones desigual y, lo que es más mundano, la gente simplemente está ocupada. A menudo tienen prioridades contrapuestas. Incluso si se preocupan por la DEI, es posible que no la tengan en mente mientras realizan su trabajo. Como resultado, quizá no vean la relevancia de sus decisiones para la DEI y que, sin darse cuenta, tomen decisiones inequitativas.

Para solucionar este problema, los gerentes y las organizaciones deben hacer que la DEI sea más evidente o destacada cuando más importa, es decir, cuando se toman decisiones relevantes sobre contratación, ascensos y evaluaciones de desempeño. Nuestra investigación académica y experiencias de asociación con empresas sugieren que, para lograr un progreso real en DEI, los gerentes y las organizaciones deben hacer que la DEI destaque en momentos de toma de decisiones importantes.

Hemos identificado tres formas particularmente efectivas de hacerlo.

1- Pida a los gerentes que contraten para más de un trabajo a la vez.

Muchas decisiones de contratación se toman de forma aislada, contratando sólo a una persona a la vez. Cuando este es el caso, la diversidad simplemente no es tan importante para los tomadores de decisiones, quienes a menudo no piensan en la diversidad sino en las habilidades técnicas, el ajuste cultural o la rapidez con la que un candidato puede comenzar.

Esto no debería sorprender, porque la diversidad es una propiedad de los grupos, no de los individuos. Puede describir a un grupo de personas como “diverso” u “homogéneo”, pero no a una persona individual. Por otro lado, nuestra investigación muestra que, cuando las personas toman decisiones de contratación colectivas (al contratar a varias personas a la vez), seleccionan más diversidad. Comienzan a pensar en los candidatos que seleccionan como grupo, lo que hace que la diversidad sea más destacada, y conduce a decisiones de contratación que la mejoran.

Por ejemplo, en lugar de contratar a una persona cada mes, una empresa podría beneficiarse de agrupar estas decisiones y contratar a tres personas cada trimestre. El número total de personas contratadas será el mismo, pero tomar decisiones colectivas cada trimestre debería conducir a una mayor diversidad. También puede ser beneficioso asignar a una persona la supervisión de las decisiones de contratación en todos los equipos o departamentos, lo que le permitiría tomar decisiones de contratación colectivas.

2- Pida a los gerentes que den más importancia a la diversidad en el proceso de promoción.

Esta recomendación proviene del trabajo que hemos realizado en nuestro Inclusion Lab en MoreThanNow, una colaboración de académicos y consultores enfocados en generar evidencia empírica sobre lo que realmente funciona para mejorar la DEI en el lugar de trabajo. Específicamente, surge de un experimento de campo que realizamos con una consultora global de gestión, ingeniería y desarrollo que quería saber si podíamos ayudarla a aumentar la equidad en su proceso de promociones.

En esta empresa, los ascensos son realizados por un grupo de altos directivos de alto nivel en un proceso de promociones semestral, durante el cual los gerentes pueden nominar a sus empleados para el ascenso. Los gerentes justifican sus nominaciones en una declaración de 50 palabras o menos en un formulario en línea. En nuestro experimento, 116 de estos altos directivos fueron asignados aleatoriamente para recibir uno de dos mensajes antes de presentar sus nominaciones. Se pidió al grupo de control que considerara promover a personas que habían mostrado un desempeño y competencia excelentes más allá de su calificación actual. Al grupo de tratamiento se le pidió que considerara los mismos criterios, pero también que considerara la diversidad de sus nominados en su conjunto, y si sus elecciones ayudarían a cerrar las brechas de representación. En otras palabras, hicimos que la DEI fuera más destacada para este grupo de gerentes.

¿Qué pasó cuando hicimos esto? Aunque la muestra para este experimento fue pequeña, descubrimos que resaltar la diversidad aumentó la cantidad de empleados ascendidos de orígenes étnicos subrepresentados. Los efectos parecen estar impulsados por los altos directivos masculinos, quienes pueden haber tenido menos probabilidades de pensar espontáneamente en la diversidad. No encontramos ningún efecto de tratamiento positivo o negativo estadísticamente significativo sobre las tasas de promoción de las empleadas.

3- Pida a los gerentes que vean un breve video de capacitación sobre la diversidad justo antes de tomar decisiones formales sobre el personal.

Esta sugerencia utiliza la prominencia para ayudar a las organizaciones a repensar drásticamente cómo implementan la capacitación en diversidad. Investigaciones anteriores sugieren que la capacitación es en gran medida ineficaz para cambiar realmente el comportamiento. Sin embargo, creemos que esto puede deberse a que no hace que la DEI destaque en el momento de tomar decisiones importantes. En la mayoría de las organizaciones, las personas reciben capacitación sobre diversidad como parte de su proceso de incorporación, o quizás anualmente. Esto suele pasar meses o años antes de que realmente tomen decisiones importantes de contratación, promoción o evaluación del desempeño para la empresa, lo que significa que es muy poco probable que tengan en mente los mensajes de la capacitación cuando tomen esas decisiones.

Imagine, en cambio, si una organización hiciera que los gerentes recibieran una breve capacitación inmediatamente antes de tomar una decisión importante en materia de recursos humanos. Debido a que la capacitación ocurre justo antes de la decisión, tiene una probabilidad mucho mayor de garantizar que la DEI siga siendo sobresaliente, y de alentar a los gerentes a tomar decisiones más equitativas. Tenemos evidencia exacta de este hallazgo a partir de un experimento de campo que en el Inclusion Lab hemos realizado con Ericsson, una compañía multinacional de telecomunicaciones con sede en Suecia.

Impartimos una capacitación de DEI automatizada de cinco minutos a algunos gerentes antes de que revisaran los currículums, y descubrimos que los gerentes que recibieron esta capacitación tenían significativamente más probabilidades de contratar personas de grupos subrepresentados en Ericsson. El experimento sugiere que la gran cantidad de tiempo y dinero que invertimos en la capacitación en DEI puede realmente dar sus frutos, pero sólo cuando las organizaciones eligen el momento adecuado para ello.

Una formación “general” única podría no ser el camino a seguir. En su lugar, las organizaciones pueden considerar cómo utilizar módulos de capacitación más pequeños y repetidos antes de los puntos de decisión clave para que la DEI destaque y, por lo tanto, sea efectiva. Consideramos que este es un terreno fértil para futuras experimentaciones en los años venideros.

La mayoría de las personas realmente quieren hacer lo correcto cuando se trata de DEI, pero a menudo solo necesitan un empujón o un aviso para tener la DEI en mente en el momento adecuado. Nuestra investigación sugiere firmemente que los gerentes y las organizaciones pueden lograr esto haciendo que la DEI sea más prominente en momentos de toma de decisiones importantes.

*Los autores de este artículo son:

Edward Chang es profesor asistente en la unidad de negociación, organizaciones y mercados de la Harvard Business School.

Siri Chilazi es investigadora en el Women and Public Policy Program de la Harvard Kennedy School.

Cansin Arslan es investigadora postdoctoral en la University of Exeter e investigadora en el Women and Public Policy Program de la Harvard Kennedy School.

Erika Kirgios es profesora asistente de ciencias del comportamiento en la Booth School of Business de la University of Chicago.

Oliver Hauser es profesor de economía en la University of Exeter y profesor afiliado en Harvard University.

Iris Bohnet ocupa la cátedra Albert Pratt de negocios y gobierno, es codirectora del Women and Public Policy Program y decana académica de la Harvard Kennedy School.

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