¿Las herramientas de colaboración están abrumando a su equipo?

Hoy en día, muchos trabajadores se sienten abrumados por las herramientas de colaboración, atrapados por las mismas cosas que se anuncian para aumentar su productividad.

Exploramos cómo las tecnologías de colaboración impactan a los empleados, y tratamos de ayudar a las personas a tomar el control de su trabajo. Llamamos a nuestra intervención la “limpieza de la colaboración”.

Esta "limpieza" fue implementada por el The Work Innovation Lab de Asana, en conjunto con Amazon Web Services. Asignamos aleatoriamente a cada uno de nuestros 58 voluntarios en uno de dos grupos. Pedimos a todos los participantes que informaran sobre las tecnologías de colaboración que utilizan al menos una vez a la semana para interactuar con sus colegas. También les pedimos que evaluaran qué tan bien les ayuda cada herramienta a lograr sus objetivos laborales actuales, así como cuánto esfuerzo requiere usar cada una. Finalmente, les pedimos que eligieran tecnologías específicas para abstenerse de utilizarlas durante dos semanas. Pedimos a las personas del primer grupo que dejaran de usar la mitad de sus herramientas de colaboración durante dos semanas. Las personas del segundo grupo podían elegir cuáles y cuántas herramientas de colaboración eliminaban. Todos los participantes nos dijeron qué tecnologías planeaban dejar de lado y llevaban un diario en el que registraban cualquier ocasión en la que se desviaban de su lista "aprobada".

A medida que se embarcaron en esta limpieza, los participantes de ambos grupos se volvieron más conscientes del desorden digital en sus vidas. El cuarenta y uno por ciento informó que se volvió más consciente del impacto que tiene en su enfoque y productividad el uso de demasiadas herramientas de colaboración.

Los participantes también dieron pequeños pasos hacia el uso de menos herramientas de colaboración en general. Más de la mitad de los participantes nos dijeron que usarían al menos una herramienta con menos frecuencia como resultado de su limpieza. Esperaban que esto les liberara tiempo y ancho de banda cognitivo para un trabajo más enfocado.

Después de que incitamos a los participantes a ser más conscientes del uso de sus herramientas, informaron que sus sentimientos de impotencia aumentaron. Cuando se detuvieron a identificar herramientas digitales para sustraer, muchos se dieron cuenta de que hacerlo sería una prueba que llevaría mucho tiempo, o francamente imposible. Esto se debe a que muchas otras personas dentro y fuera de sus equipos esperaban que usaran herramientas de colaboración particulares, por lo que la decisión de deshacerse de estas herramientas compartidas no fue solo suya. La conciencia generada por la limpieza de la colaboración les hizo querer contraatacar y revisar sus herramientas. Pero muchos se sintieron obstaculizados por reglas, tradiciones y dinámicas de poder ineludibles.

Los participantes de ambos grupos informaron una sensación de impotencia y agotamiento, aunque parecía ser más grave en el primer grupo, donde les pedimos a los participantes que se abstuvieran de usar la mitad de sus herramientas durante dos semanas, una tarea que a menudo resultó imposible.

Los participantes del segundo grupo, a quienes se les dio la flexibilidad de recortar su lista de herramientas de colaboración tanto como consideraran necesario, también informaron sentimientos de inutilidad y agotamiento digital, aunque su angustia parecía menos intensa. Descubrimos que la tarea de restar herramientas es compleja y desalentadora, y ser consciente de la lucha para lograrlo puede exacerbar inadvertidamente los sentimientos de impotencia.

Cuando se trata de sobrecarga tecnológica y agotamiento digital, la mejor y, a veces, única manera de reducir el problema es con una intervención fuerte, persistente e incluso francamente inflexible de arriba hacia abajo.

Los resultados de nuestra limpieza de la colaboración muestran que la naturaleza interactiva e interdependiente de las tecnologías de colaboración hace que sea casi imposible para los empleados individuales reducir significativamente el uso de herramientas en el lugar de trabajo por su cuenta. Y, como dejaron claro los participantes en nuestro estudio, intentar y no cambiar cómo y cuándo usan sus herramientas digitales puede ser peor que nunca intentarlo.

Los empleados de niveles inferiores a menudo tienen la mejor información sobre qué herramientas mantener y cuáles eliminar. Pero aquellos en la cima están en la mejor posición para usar su autoridad para realizar cambios en toda la organización y ayudar a los empleados a mantenerse a flote en medio del diluvio digital. He aquí cómo los líderes pueden ayudar a los empleados a manejar mejor sus herramientas de colaboración:

PROPORCIONE RESTRICCIONES INTENCIONADAS. Establezca pautas claras sobre cuándo los empleados deben utilizar tecnologías específicas. Esto les ayudará a evitar que pierdan tiempo y energía cuestionando qué tipo de trabajo hacer con qué tecnología.

ABORDE LA CAUSA RAÍZ Y LOS EFECTOS DOMINÓ. Como líder, es crucial enfrentar tanto los síntomas visibles como las causas subyacentes de la sobrecarga tecnológica. Inicie una poda de arriba hacia abajo del conjunto de herramientas de su organización, eliminando tecnologías redundantes e ineficientes.

También es su responsabilidad ayudar a su equipo a mitigar los efectos dominó de la sobrecarga de herramientas. Anime a los empleados a utilizar funciones como "no molestar" y desactivar las notificaciones innecesarias para recuperar cierto control sobre su atención. Pero si no modela este comportamiento, es poco probable que sus empleados lo hagan por su cuenta.

CORRIJA LA FRICCIÓN DE FRENTE. Fomente, habilite y exija a los empleados que evalúen periódicamente sus hábitos tecnológicos. Nuestra limpieza sugiere que esta reflexión consciente puede hacer que sus empleados sean más conscientes del costo de la sobrecarga tecnológica.

Como líder, su trabajo no es solo promover esta reflexión consciente, sino también brindar apoyo y recursos para que los empleados puedan cambiar su uso de la tecnología. Esto podría implicar facilitar debates sobre hábitos tecnológicos dentro de los equipos, brindar capacitación sobre cómo usar herramientas de colaboración de manera más efectiva o usar su autoridad para renovar la pila tecnológica de la organización en función de la retroalimentación de los empleados.

TENGA CUIDADO CON EL ENFOQUE DE LA TARJETA DE CRÉDITO. Se ha vuelto común que los gerentes compren suscripciones a plataformas digitales para sus equipos (sin alertar al departamento de TI), simplemente cargando una pequeña tarifa mensual a las tarjetas de crédito de su empresa. Muchas empresas de tecnología diseñan sus estrategias de precios para que los gerentes puedan realizar estas compras sin pasar por un largo proceso de aprobación corporativa. Aunque muchos gerentes adoptan este enfoque porque creen que ayuda a sus equipos a adoptar las mejores tecnologías rápidamente, necesitan ser más conscientes de cuántas herramientas introducen a sus empleados y de lo difícil que les resulta dejar de usarlas una vez que comienzan.

La sobrecarga de la tecnología de colaboración puede ahogar a los empleados con muchas opciones y dejarlos sintiéndose impotentes. La ironía es que, al limitar esas opciones, agregar obstáculos a la adopción de otra tecnología de colaboración y quitar el control a los individuos, los empleados pueden sentirse más en control de su trabajo.

*Rebecca Hinds es la directora de The Work Innovation Lab de Asana. Paul Leonardi es profesor de gestión tecnológica de la familia Duca en la Universidad de California, Santa Bárbara. Robert I. Sutton es psicólogo organizacional y profesor de ingeniería y ciencias de la gestión en la Universidad de Stanford. Federico Torreti es el jefe de producto de AWS AppFabric en Amazon Web Services.