État d'esprit, compétences et connaissances, selon les experts de Harvard : comment former de meilleurs leaders

« Malheureusement, de nombreuses organisations n'ont pas une forte culture du développement. Elles considèrent le développement des leaders comme un enjeu tactique plutôt qu'une obligation stratégique. D'autre part, les entreprises ayant une forte culture du développement investissent dans des cadres intermédiaires afin d'accroître leurs capacités de leadership. Ces entreprises permettent aux dirigeants de s'appuyer sur une plus grande responsabilité et sur des programmes, des projets ou des initiatives plus complexes. »

L'observation a été présentée dans la Harvard Business Review par Hise O. Gibson, maître de conférences en gestion des opérations et de la technologie à la Harvard Business School, et Shawnette Rochelle, coach exécutive et présidente d'Excellence Unbounded.

Au moment de la pandémie de COVID-19, la course s'est arrêtée là où la course s'est arrêtée pour les cadres intermédiaires, mais le concept a changé. Au moins aux États-Unis, les experts savent qu'un marché du travail tendu ouvre de nouvelles opportunités pour les cadres moyens compétents qui font preuve d'initiative. Les entreprises qui ne parviennent pas à démontrer sans équivoque qu'elles valorisent les meilleurs employés, développent leurs compétences et les aident à atteindre leur plein potentiel perdront probablement face à leurs concurrents.

Gibson et Rochelle définissent la compétence en leadership comme « ce qu'un leader peut faire ». Les entreprises ont tendance à mesurer les compétences en fonction de l'exécution technique du travail des leaders, mais cette perspective ignore les leaders en forme de T, un élément fondamental qui aide ces professionnels à atteindre un niveau supérieur. »

Les experts ont expliqué que dans ce modèle de développement, la ligne verticale de T représente la profondeur de l'expérience et la ligne horizontale reflète l'expansion de l'expérience visant à préparer les individus au leadership au niveau de l'entreprise. « L'objectif est de renforcer les capacités techniques dans les deux sens. Le cadre de gestion en forme de T présente de nombreux avantages, mais il existe un défaut important. Il ne tient pas compte de l'importance de l'intelligence émotionnelle.

Le cadre de développement du leadership de MSK (abréviation anglaise de Mentality, Skills, and Knowledge) est une approche basée sur la vision de développement du leadership de Day, Harrison et Halpin, affirmant que « l'amélioration des connaissances, des compétences et des attitudes des leaders augmentera leurs compétences ». Ils ont ajouté. Le cadre pyramidal MSK pousse ces principes un peu plus loin, offrant aux organisations un moyen d'appliquer les trois principes suivants :

Mentalité : Le niveau de base de la pyramide du cadre de développement des leaders MSK se concentre sur la mentalité des leaders, en particulier sur les croyances qui guident la manière de gérer les situations et de résoudre les situations actuelles. « Afin d'évaluer ce que les dirigeants peuvent faire et de renforcer leurs capacités, les organisations doivent créer un espace leur permettant de mieux comprendre les croyances conscientes et inconscientes des dirigeants. Comprendre comment communiquer ces croyances et ces comportements est fondamental pour comprendre les différents points de vue et penser plus largement. » Ils l'ont dit.

Compétences : Le niveau intermédiaire de la pyramide traite des compétences d'un leader. La pensée conventionnelle considère les compétences simplement comme une capacité humaine. « Dans le cadre MSK, le niveau de compétence s'efforce de répondre à des questions telles que : Qui est le leader ? L'intelligence émotionnelle règne ici », ont ajouté des experts. Les travaux de développement du leadership sur la technologie offrent aux dirigeants et aux organisations l'occasion d'évaluer si les leaders sont flexibles, résilients, adaptables, empathiques et conscients de soi. Les résultats de ces évaluations peuvent façonner des comportements qui augmentent la capacité des leaders. Investir à ce niveau permet aux dirigeants de participer à des conversations importantes et de développer des rapports directs.

Connaissances : Le niveau le plus élevé du cadre tient compte des connaissances du leader. Les connaissances comprennent la formation professionnelle, la socialisation et les compétences d'exécution du leader. Certaines organisations se concentrent sur ce niveau au détriment du niveau précédent, mais un changement de perspective peut avoir des résultats significatifs, en particulier pour les cadres intermédiaires. « Alors que le modèle en forme de T met l'accent sur la compétence technique sur les axes verticaux et horizontaux, le cadre de développement des leaders de MSK suppose que les leaders sont techniquement compétents et continueront de croître. Cependant, investir dans l'état d'esprit et le niveau de compétence n'est pas une donnée. Ces investissements permettent aux dirigeants de tirer le meilleur parti de leurs connaissances au nom de leur organisation. » Ils l'ont dit.

À ce stade, Gibson et Rochelle ont répondu à la manière dont les organisations peuvent transformer le cadre MSK en actions concrètes et ont fait quelques suggestions sur son efficacité pour ceux qui souhaitent investir dans les leaders.

Cultivez la mentalité des leaders. « Pour explorer et nourrir l'état d'esprit des leaders, les organisations doivent passer du « discours » à l' « enquête ». Les conversations de gestion enseignent à vos subordonnés directs ce que vous pensez. Le counseling permet aux subordonnés directs de ralentir et de mieux comprendre leur état d'esprit. Lorsque vous interagissez avec des employés directs, renseignez-vous sur les croyances qui soutiennent le foyer. Évitez les questions qui commencent par « pourquoi », car elles ont tendance à défendre les gens et à supprimer les conversations. Posez plutôt des questions qui commencent par « comment » ou « quoi ». Par exemple, « Quelles hypothèses permettent de tirer des conclusions ? » Sur la base des réponses, continuez à explorer les réponses dans des lieux de curiosité et non de jugement. Parfois, une autorégulation émotionnelle peut être nécessaire. »

Facilite l'exploration technologique. Les organisations devraient encourager les dirigeants à ne pas identifier plus de deux domaines sur lesquels ils souhaitent se concentrer dans le domaine de l'intelligence émotionnelle. Qui êtes-vous en tant que leader dans le domaine choisi ? Par exemple, si une personne souhaite être plus adaptable, l'organisation peut rechercher des occasions de mener des initiatives de démarrage susceptibles de changer fréquemment. Gibson et Rochelle ont suggéré que lors des évaluations régulières, les organisations puissent poser les questions suivantes aux dirigeants :

Qu'est-ce qu'ils remarquent eux-mêmes ?

Comment avez-vous réagi à cette évolution ?

Comment utilisez-vous ces connaissances lorsque vous dirigez votre équipe ?

Comment souhaitez-vous répondre au prochain défi ?

Profitez des connaissances. Le travail effectué à ce niveau est l'aboutissement des progrès des deux étapes précédentes et de l'exécution des fonctions techniques. Les dirigeants ayant une formation technique suffisante peuvent toujours accéder à des connaissances spécifiques et les fournir, mais le fait que cette prestation soit fournie au moment de l'organisation dépend de leur état d'esprit et du travail effectué au niveau des compétences.

« Si vous souhaitez approfondir votre leader et votre niveau de connaissances, posez des questions qui peuvent relier les trois niveaux. » Par exemple, lorsqu'un responsable fait rapport sur un projet, la performance reflète les progrès réalisés au niveau des connaissances. Ensuite, les questions qui explorent les compétences d'exécution du point de vue de l'état d'esprit et de la technologie les invitent à comprendre comment la croissance dans ce domaine s'applique à la performance technologique. »

« Les organisations créent les conditions permettant aux dirigeants d'atteindre leur plein potentiel. Le cadre de développement du leadership de MSK est conçu pour agir, et non pour maintenir un domaine conceptuel. La mise en œuvre facilite la transition nécessaire entre le fait de « dire » aux dirigeants ce qu'ils doivent faire et de « se renseigner » sur les idées qui éclairent les décisions. En fin de compte, ce travail servira de base à la croissance des dirigeants et des organisations. » L'auteur a considéré.

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