État d'esprit, compétences et connaissances : comment former de meilleurs leaders, selon les experts de Harvard

« Malheureusement, de nombreuses organisations n'ont pas une forte culture du développement. Ils considèrent le développement des leaders comme un enjeu tactique plutôt qu'un impératif stratégique. D'autre part, les entreprises ayant une forte culture de développement investissent dans leurs cadres intermédiaires, augmentant ainsi leur capacité de leadership. Ces entreprises mettent les leaders sur la voie d'une plus grande responsabilisation et de programmes, de projets ou d'initiatives plus complexes. »

Cette observation est partagée par Hise O. Gibson, maître de conférences au sein de l'unité de gestion des opérations et de la technologie de la Harvard Business School, et Shawnette Rochelle, coach exécutive et présidente d'Excellence Unbounded, dans un article publié par Harvard Business Review.

Jusqu'à l'arrivée de la pandémie de COVID-19, la direction intermédiaire était le lieu où les courses étaient au point mort, mais cette notion a changé. Au moins aux États-Unis, les spécialistes constatent que le marché du travail tendu ouvre de nouvelles opportunités pour les cadres moyens capables qui font preuve d'initiative. Les entreprises qui ne démontrent pas de manière tangible qu'elles valorisent leurs meilleurs employés, développent leurs compétences et les aident à atteindre leur plein potentiel, les perdront, peut-être au profit de leurs concurrents.

Gibson et Rochelle définissent la capacité de leadership comme ce que « le leader peut faire. Les entreprises ont tendance à mesurer la capacité en fonction de l'exécution technique des tâches des dirigeants, mais cette perspective ignore les éléments fondamentaux qui aident ces professionnels à atteindre un niveau supérieur : le leader en forme de T », expliquent-ils.

Les experts ont expliqué que dans ce modèle de développement, la ligne verticale du T représente la profondeur de l'expérience et que la ligne horizontale reflète l'élargissement des expériences visant à préparer l'individu au leadership au niveau de l'entreprise. « L'objectif est de développer des compétences techniques dans les deux sens. Bien que le cadre de gestion en forme de T présente de nombreux avantages, il présente un défaut majeur : il néglige l'importance de l'intelligence émotionnelle.

Le Leadership Development Framework de MSK (acronyme en anglais pour mentality, skil, knowledge), est une approche qui s'appuie sur la vision de Day, Harrison et Halpin en matière de développement du leadership, qui soutient que « l'amélioration des connaissances, des compétences et des attitudes des leaders augmentera leur capacité », ils ont ajouté. Le MSK Pyramid Framework va plus loin dans ces principes et offre aux organisations un moyen d'appliquer ces trois principes :

Mentalité : Le niveau fondamental de la pyramide MSK Leader Development Framework se concentre sur la mentalité d'un leader, en particulier sur les croyances qui guident la façon dont nous gérons les situations et résolvons ce qui se passe. « Pour évaluer ce qu'un leader peut faire et renforcer ses capacités, l'organisation doit créer un espace permettant au leader de clarifier ses convictions conscientes et inconscientes. La compréhension de ces croyances et de la manière dont elles influencent les actions est fondamentale pour comprendre les différents points de vue et penser plus largement », ont-ils déclaré.

Compétences : Le niveau intermédiaire de la pyramide traite des compétences d'un leader. La pensée conventionnelle considère les compétences simplement comme les capacités d'une personne. « Dans le cadre MSK, le niveau de compétence cherche à répondre à la question : Qui êtes-vous en tant que leader ? L'intelligence émotionnelle règne ici », ont ajouté les spécialistes. Le travail de développement du leadership autour des compétences offre au leader et à l'organisation l'occasion d'évaluer si le leader est flexible, résilient, adaptable, empathique et conscient de lui-même, entre autres qualités. Les résultats de ces évaluations peuvent façonner des actions qui augmentent la capacité du leader. Investir à ce niveau permet aux dirigeants d'engager des conversations critiques et de développer leurs subordonnés directs.

Connaissances : Le niveau le plus élevé du cadre tient compte des connaissances d'un leader. Les connaissances comprennent la formation technique, la socialisation et les compétences d'exécution du leader. Certaines organisations se concentrent sur ce niveau au détriment des précédentes, mais un changement de perspective peut produire des résultats significatifs, en particulier pour les cadres intermédiaires. « Alors que le modèle en forme de T met l'accent sur les compétences techniques sur les axes verticaux et horizontaux, le cadre de développement des leaders de MSK suppose que les leaders sont techniquement compétents et continueront de croître. Cependant, investir dans l'état d'esprit et les niveaux de compétences n'est pas une évidence. Cet investissement permet aux dirigeants de tirer le meilleur parti de leurs connaissances au nom de l'organisation », ont-ils déclaré.

À ce stade, Gibson et Rochelle ont répondu à la manière dont les organisations peuvent traduire le cadre MSK en actions concrètes et ont fait des suggestions à cet effet pour ceux qui cherchent à investir dans leurs dirigeants.

Cultivez l'état d'esprit des leaders. « Pour commencer à explorer et à cultiver l'état d'esprit d'un leader, les organisations doivent passer de « dire » à « enquête ». Le dialogue de gestion apprend à vos subordonnés directs comment vous pensez. La consultation permet à vos subordonnés directs de ralentir et de mieux comprendre comment penser. Lorsque vous interagissez avec des subordonnés directs, demandez quelles sont les croyances qui soutiennent vos hypothèses. Évitez les questions qui commencent par « pourquoi », car elles tendent à mettre les gens sur la défensive et à étouffer le dialogue. Posez plutôt des questions qui commencent par « comment » ou « quoi ». Par exemple, « Quelles hypothèses vous mènent à cette conclusion ? » Sur la base de votre réponse, continuez à explorer vos réponses en vous basant sur la curiosité et non sur le jugement. Parfois, cela nécessitera probablement une certaine autorégulation émotionnelle de votre part. »

Faciliter l'exploration des compétences. Les organisations devraient inviter les dirigeants à ne pas identifier plus de deux domaines dans le domaine de l'intelligence émotionnelle sur lesquels ils aimeraient se concentrer. Les domaines sélectionnés permettront de mieux comprendre la question : qui êtes-vous en tant que leader ? Par exemple, si la personne souhaite devenir plus adaptable, l'organisation peut rechercher des opportunités pour mener des initiatives de démarrage susceptibles de changer fréquemment. Gibson et Rochelle ont suggéré que lors des évaluations régulières, les organisations peuvent demander aux dirigeants :

Qu'est-ce qu'ils remarquent en eux-mêmes ?

Comment ont-ils réagi aux développements ?

Comment utilisent-ils ces connaissances lorsqu'ils dirigent leurs équipes ?

Comment souhaitez-vous répondre au prochain défi que vous rencontrerez ?

Profitez des connaissances. Le travail effectué à ce niveau est l'aboutissement des progrès réalisés dans les deux niveaux précédents et de l'exécution de leurs fonctions techniques. Les dirigeants ayant une formation technique suffisante peuvent toujours accéder à des connaissances spécifiques pour fournir, mais la question de savoir si cette prestation intervient au moment de l'organisation dépend du travail effectué au niveau de l'état d'esprit et des compétences.

« Pour explorer davantage le niveau de connaissances avec vos dirigeants, posez des questions qui leur permettent d'établir des liens entre les trois niveaux », ont-ils déclaré. Par exemple, lorsque les dirigeants rendent compte de leurs projets, leur performance reflète leur développement au niveau des connaissances. Les questions qui explorent ensuite leurs compétences d'exécution du point de vue de l'état d'esprit et des compétences les invitent à reconnaître comment la croissance dans ces domaines s'applique à leur performance technique. »

« Les organisations fixent les conditions pour atteindre le plein potentiel d'un leader. Le cadre de développement du leadership de MSK n'est pas destiné à rester dans le domaine conceptuel ; il est conçu pour être mis en pratique. La mise en œuvre facilite le passage nécessaire de « dire » aux dirigeants ce qu'ils doivent faire à « s'enquérir » des idées qui éclairent leur prise de décision. En fin de compte, ce travail jettera les bases de la croissance du leader et de l'organisation », ont estimé les auteurs.

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