¿Por qué es tan difícil convencer a líderes como el presidente Biden de dar un paso atrás?

Al principio de mi carrera, trabajé en Capitol Hill como redactor de discursos para el entonces líder de la mayoría del Senado, Harry Reid. Mis colegas y yo nos maravillábamos por la insistencia obstinada de Reid en zigzaguear cuando otros hacían lo contrario.

Incontables veces, cuando la decisión correcta nos parecía obvia, él hacía precisamente lo opuesto. En una ocasión infame, me reuní con él en la barbería del Senado antes de que diera un discurso en una ceremonia para inaugurar el nuevo Centro de Visitantes del Capitolio. Mientras le cortaban el cabello, le expliqué las (probablemente aburridas) observaciones que había redactado para él. Me dejó terminar mi resumen y luego me dijo: “Creo que voy a hablar sobre lo mal que huelen los turistas en verano”.

Le rogué que no lo hiciera.

Llamé a nuestro director de comunicaciones y al jefe de personal, quienes también le advirtieron que no lo hiciera. Cuanto más le insistíamos, más se empeñaba en ello. Y, para infamia nuestra, subió al podio y lo dijo.

Me desconcertaba la determinación de Reid de ignorar el consejo por el que nos pagaba hasta que pensé en la cantidad de colaboradores como yo que entraron y salieron de su equipo durante su carrera política de décadas. Miles de personas trabajaron para él durante esos años, y cada una de ellas eventualmente se fue a otros trabajos.

Como Hank Hill en la apertura de King of the Hill, el mundo avanzaba a su alrededor y lo único permanente era él mismo.

Mirando hacia atrás en esa realización, creo que explica en gran medida por qué fue tan desgarrador para el presidente Joe Biden aceptar lo que parecía obvio para todos los demás. Biden fue elegido por primera vez para un cargo público en 1970. No ha tenido ningún otro trabajo aparte de servir como legislador, vicepresidente y ahora presidente.

Al igual que yo lo presencié con Reid, la única presencia constante para Biden a lo largo de esos años ha sido él mismo. Él es su propio principal asesor y estratega, y cada éxito que ha tenido a lo largo de los años solo refuerza su sentido de sus propios instintos. Está acostumbrado a que la gente le diga que no—que no puede ganar, que no debería postularse, que está en el lado equivocado de un tema. Y, la mayoría de las veces, ha demostrado que los escépticos estaban equivocados. Eso hace que confíe en sus instintos.

Frecuentemente veo la misma mentalidad como asesor de CEOs. Las cualidades mismas que hacen a los grandes líderes—visión, confianza y determinación—pueden poner anteojeras incluso a los más bienintencionados. Están acostumbrados a ser la persona más inteligente en la sala, lo que puede llevarlos a sobrevalorar sus propios instintos y subvalorar los de quienes los rodean.

Combatir este riesgo de desarrollar un oído insensible va en contra de los instintos de muchos CEOs, pero puede evitar que tomen malas decisiones o potencialmente se queden más tiempo del debido. Aquí hay algunas acciones que pueden mitigar ese riesgo:

Cada CEO necesita un gabinete informal. Necesitas a alguien a quien llamar el domingo por la noche antes de la reunión del personal del lunes por la mañana. Los CEOs típicamente no se sienten cómodos siendo vulnerables e indecisos con las personas que trabajan para ellos, por lo que es esencial construir un grupo de pares y mentores en quienes confíes. Es igualmente importante señalar a este grupo que los escuchas para que, con los años, desarrollen la costumbre de hablarte con sinceridad, y tú desarrolles la costumbre de considerar cuidadosamente sus puntos de vista. Si te encuentras siempre en desacuerdo con alguien en tu gabinete informal, es hora de encontrar a alguien nuevo. Cuando te enfrentes a una decisión difícil o una crisis, háblalo con las personas que respetas y en quienes confías. Pon a prueba tus suposiciones con ellos. Hay una excelente posibilidad de que al final de esas conversaciones sepas la respuesta correcta.

Si cada gran decisión dentro de tu empresa tiene que pasar por ti, será difícil que alguna vez pienses que el lugar puede funcionar sin ti. Forma un equipo que pueda tomar y asumir decisiones y empodéralos para que lo hagan. A veces, su elección será diferente a la tuya. A veces estarán equivocados, y necesitarás mostrarles la confianza para seguir adelante con sus decisiones. Permitir que alguien haga algo de manera diferente a como tú lo harías es uno de los desafíos más difíciles del liderazgo—y uno de los más esenciales.

Gran parte de lo que hace que los CEOs tengan éxito es la incansable búsqueda de más—más potencial, más crecimiento, más ganancias. Pero esta búsqueda de más puede hacer que sea difícil encontrar una satisfacción duradera. Toma en cuenta lo que has logrado y lo que aún quieres perseguir. Haz un plan realista para las metas pendientes que más te importan. Y cuando las logres, resiste la tentación de mover los postes de la meta. Acepta la idea de que, sin importar cuánto tiempo estés en el cargo, tu trabajo es dejar la empresa en buena forma para el CEO que te reemplace.

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