Un estudio de Stanford revela que el trabajo híbrido no tiene un impacto negativo en los ascensos

Los jefes han redoblado sus exigencias de regreso a la oficina últimamente, con muchos aumentando su gasto en espacio de oficinas y amenazando con vincular el salario y la progresión con la presencia física. Sin embargo, una nueva investigación muestra que dichas empresas podrían quedarse con menos trabajadores para convocar a sus torres verticales.

Al menos, eso es lo que ha documentado Nick Bloom, economista de Stanford y cerebro detrás del grupo de investigación sobre trabajo remoto WFH Research, en su último artículo coautor sobre el trabajo híbrido.

El estudio, publicado en Nature, encontró que dos días de trabajo desde casa mejoraron la satisfacción laboral y redujeron la rotación en comparación con aquellos que trabajaban en oficinas cinco días a la semana.

El estudio dividió al azar a más de 1,600 trabajadores de Trip.com, una de las agencias de viajes en línea más grandes del mundo, en dos grupos y los siguió durante dos años: un grupo trabajó desde la oficina a tiempo completo, mientras que el otro disfrutó de un horario híbrido con solo tres días en la oficina.

En solo seis meses, la tasa de personas que renunciaron se redujo en un 33% para aquellos que gozan de mayor flexibilidad.

¿Por qué? Según la investigación, los trabajadores híbridos reportaron que trabajar desde casa ahorraba tiempo y costos de transporte, ya que, después de todo, la gente ya no vive cerca de la oficina.

Además, el trabajo híbrido ayudó a retener a personal diverso, empleados no gerenciales, mujeres y aquellos con largos desplazamientos (que a menudo no pueden permitirse vivir donde trabajan), quienes eran más propensos a renunciar cuando se les pedía ir cinco días a la semana.

Además de ayudar a que la empresa sea más inclusiva, reducir la rotación ayudó a recuperar millones de dólares.

“Una vez finalizado el experimento, el comité ejecutivo de Trip.com examinó los datos y votó para extender la política híbrida de trabajo desde casa a todos los empleados en todas las divisiones de la empresa con efecto inmediato”, concluyeron los investigadores.

“Su lógica era que cada renuncia costaba a la empresa aproximadamente USD 20,000 en reclutamiento y capacitación, por lo que una reducción de un tercio en la rotación generaría millones de dólares en ahorros”.

Los líderes empeñados en que los trabajadores regresen a la oficina a menudo citan la erosión de la cultura laboral o la productividad; de igual manera, los gerentes en el estudio predijeron que el trabajo híbrido reduciría la productividad en un 2.6%.

Pero esto no sucedió: el estudio encontró que trabajar desde casa (al menos dos días a la semana) no tuvo un impacto medible en el rendimiento, la productividad ni la innovación.

Los gerentes vieron esto y, como resultado, cambiaron de opinión sobre el trabajo híbrido después de participar en el estudio: al final, creían que los arreglos flexibles podrían mejorar la productividad en un 1%.

Quizás esto explica por qué, incluso después de dos años, el grupo híbrido no vio cambios en las evaluaciones de desempeño ni en las tasas de promoción.

¿Pero en realidad las órdenes de regreso a la oficina se tratan de rendimiento? Entonces, si el rendimiento y la productividad no se ven afectados por el trabajo híbrido, ¿a qué se deben todas las recientes y rígidas exigencias de regreso a la oficina?

Otra investigación de Mark (Shuai) Ma, profesor asociado de la Universidad de Pittsburgh, y Yuye Ding, estudiante de doctorado en la Katz Graduate School of Business, también reflejó que los regresos a la oficina no están realmente mejorando los resultados económicos de una empresa.

Es por esto que sugieren que las reglas se tratan de afirmar control, no de rendimiento, y usar “a los empleados como chivo expiatorio”.

Otro informe añadió que para fines de este año, “los ejecutivos se verán obligados a admitir que sus órdenes de regreso a la oficina no mejoraron la productividad,” o correrán el riesgo de parecer que les importa más dónde sucede el trabajo que si realmente sucede.

Un CEO ya ha revertido su política de regreso a la oficina después de que empleados de alto rendimiento dejaron claro cuánto preferían trabajar de forma remota. Tras una mayor reflexión, Jeff Jones, CEO de la gigante de servicios fiscales H&R Block, le dijo a Fortune que no podía encontrar una buena razón para impulsar la exigencia. Así que la eliminó.

“Se que hay CEOs cuya orientación es ‘quiero a la gente en la oficina’ y eligieron hacer mandatos. Si eso funciona para ellos, fantástico”, dijo Jones.

“Quiero contratar a personas excelentes, empoderarlas lo mejor que pueda y responsabilizarlas por los resultados. No quiero microgestionar cuántas horas al día están en Teams o cuántos días a la semana están en la oficina, siempre que cumplamos con nuestros compromisos”.

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