Solo el 7% de los directores ejecutivos nombrados este año fueron mujeres

Incluso en 2024, no faltan obstáculos que impiden a las mujeres acceder a posiciones de liderazgo. En noticias desalentadoras, resulta que para muchas de ellas, la perspectiva no mejora una vez que alcanzan la cima.

De los 68 CEO nombrados en el primer trimestre de 2024, según contabilizó la firma de búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds en su índice trimestral, solo cinco eran mujeres. A este ritmo, la paridad de género global no se alcanzará hasta dentro de casi 90 años, predicen. (Y eso es siendo optimistas; el Foro Económico Mundial lo estima en 132 años).

“Para lograr un verdadero equilibrio de género en la cima, necesitamos crear cambios sistémicos en cómo se planifica, gestiona y ejecuta la sucesión”, escribe Russell Reynolds en su último informe del Índice de Rotación de Directores Ejecutivos Globales. “El alcance de la candidatura a Director Ejecutivo necesita ser ampliado y las organizaciones necesitan tomar la preparación de las mujeres para roles de máxima jerarquía mucho más en serio, invirtiendo más en sus líderes femeninas, aumentando los pipelines y abordando los sesgos”.

En otras palabras, tomar en serio los peligros del techo de cristal y el acantilado de cristal, que continúan limitando el progreso de las mujeres, especialmente para las mujeres de color.

Un signo preocupante de los tiempos: los nombramientos fallidos de máximos directivos (que Russell Reynolds categoriza como aquellos que duran menos de dos años) están en aumento. Más del 15% de los máximos ejecutivos salientes en el trimestre más reciente fueron “fallidos”, por así decirlo. Compárelo con 2019, cuando menos del 10% de los líderes corporativos salientes duraron en el mando solo unos meses.

El promedio de permanencia de un máximo dirigente en 2023 fue de poco más de ocho años, con nombramientos internos sobreviviendo más que los externos y los ejecutivos veteranos manteniéndose más tiempo que los nuevos. La situación también es mejor para los hombres; las mujeres, en promedio global, duran solo cinco años en el rol de máxima autoridad.

“Las transiciones de máxima responsabilidad generalmente cuentan con el apoyo del Presidente y el comité de nominaciones”, dice Ty Wiggins, máximo ejecutivo de Russell Reynolds y líder de su Práctica de Transición Ejecutiva. Otros apoyos clave suelen incluir al CHRO, al CFO y a los COOs.

El problema de los cortos periodos de las líderes femeninas no parece haber empeorado notablemente desde la pandemia, dice Wiggins. Más bien, el mayor número de mujeres en liderazgo en cualquier momento dado está haciendo que el problema sea más evidente. “Sabemos que los primeros dos años son críticos para el éxito”, continúa. “Un mejor apoyo por parte de la Junta, una mejor alineación de las expectativas en torno al rendimiento, acceso a asesoramiento externo y una comunicación más transparente mejorarán todos los resultados de las directivas femeninas”.

La causa subyacente es probablemente el castigador entorno económico, plantea la firma, que ha motivado a los consejos de administración a despedir rápidamente a cualquier bajo rendimiento, para no arrastrar el desempeño de la compañía con ellos. Eso significa que una líder empresarial, en otro paisaje macroeconómico, podría haber tenido algo de margen para establecerse o implementar sus planes, hoy en día se ve obligado a armar un equipo rápidamente. Cualquier duda de su equipo podría significar problemas, rápido.

Russell Reynolds, por su parte, alienta a los consejos a ser un poco más indulgentes; nadie gana cuando una serie de líderes empresariales se van antes de tener la oportunidad de mejorar las cosas.

Eso es especialmente cierto entre las directivas femeninas, que Russell Reynolds encontró que tienen más del doble de probabilidades que los hombres de dejar su cargo dentro de los dos años posteriores a tomarlo. Las mujeres también tienen cuatro veces más probabilidades que sus contrapartes masculinas de durar menos de un año como máximas responsables. “Los consejos no pueden ignorar su responsabilidad por el éxito de un nuevo líder empresarial, y muchos no están haciendo lo suficiente para preparar a las candidatas femeninas para tener éxito”, escribió Russell Reynolds sobre esa estadística.

Es un problema universal: la nueva encuesta de Mujeres en el Trabajo de Deloitte, que recopiló datos de 5,000 mujeres de todo el mundo, encontró que la mitad de ellas dicen que están más estresadas ahora que el año pasado, y están preocupadas por su salud mental, el equilibrio entre la vida laboral y personal, y la capacidad de llegar a fin de mes.

Eso junto al hecho de que los avances vienen lento pero seguro. Por primera vez el año pasado, más del 10% de los líderes empresariales de las empresas Fortune 500 eran mujeres. “Los líderes diversos han tenido que reinventarse y adaptarse continuamente a nivel personal a lo largo de sus carreras”, le dijo a Fortune la CEO de Accenture, Julie Sweet. “Son resilientes, adaptables y tienen que ser pioneros”.

Además, con una atención adecuada para fomentar y elevar el talento femenino, Fortune 500 podría duplicar su porcentaje de líderes mujeres en cinco años, le dijo a Hinchliffe Jane Stevenson, líder global para la práctica de sucesión en la consultoría Korn Ferry.

Cuando las mujeres lideran, todos ganan. Según un informe reciente de la consultoría de RRHH DDI, las empresas con líderes mujeres superan constantemente a sus contrapartes. Las firmas de alto rendimiento que estudiaron mantenían un banco de líderes que era al menos 23% mujeres, escribió para Fortune la CEO de DDI, Tacy Byham. “Las organizaciones pueden mejorar proactivamente examinando cuidadosamente sus propios pipelines de liderazgo y comenzar a ser más intencionales en preparar a mujeres y talentos diversos para el avance, en lugar de para su próximo movimiento de carrera”.

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