Cómo llegué hasta aquí: Miguel Galuccio y sus secretos para ser “un líder que juega en un escenario mundial”

“Mi vida comenzó en Paraná, Entre Ríos. Soy hijo de Miguel y de Elena. Mi padre fue un emprendedor nato que comenzó como comerciante, y mi mamá era profesora de inglés, idioma que aprendí mucho más tarde, y que ella no logró enseñarme”, así comienza su presentación en la Usina del Arte y frente a estudiantes universitarios para el ciclo “Cómo llegué hasta aquí”, de Infobae, donde distintas figuras contarán cómo fue su camino hasta convertirse en quienes son hoy.

Poco después, cuando enumere sus trabajos, Miguel Galuccio se definirá como “ciudadano del mundo”. Dirá también que siempre deseó eso, pero no sabe por qué. Dirá que de chico trabajó de verdulero, de carnicero, de comerciante, y que aprendió a defenderse en la calle, yendo a hacer compras al Mercado del Abasto, valiéndose por sí mismo. Después dirá que así también le llegó el inglés: en la marcha.

La presencia del idioma no es menor para alguien que lidera empresas con nombre en inglés: es Presidente y CEO de Vista Oil & Gas, cofundador de GridX, una especie de fábrica de startups de base científica, y es miembro del Board de Schlumberger (donde Galuccio hizo gran parte de su carrera).

De Paraná se fue a los 16 años, rumbo a Buenos Aires para estudiar algo que luego fue Ingeniería en Petróleo pero que no lo sabía de antemano. Lo hizo en el ITBA, que le dio formación y vocación. Ahí descubrió que lo que buscaba podía estar en la industria del petróleo, que comulgaba su capacidad técnica con trabajo de territorio, al aire libre, o afuera de una oficina cuanto menos.

“Comencé en Argentina, sí, pero siempre tuve bien claro que quería de alguna manera jugar en un escenario mundial. Pensaba que para probarse realmente había que probarse en el mundo, y mi carrera me dio esa posibilidad”, dice.

Su primer trabajo luego de recibirse fue en Denver, Colorado, Estados Unidos. Trabajaba para un yacimiento petrolífero pero desde una computadora. Su labor: simulación numérica. “Pero pronto me di cuenta de que para crecer tenía que trabajar en el campo, trabajar donde las cosas se hacen de verdad”.

Ese deseo coincidió con la llegada de su primer hijo, Matías. Junto a su esposa Verónica se mudaron a la Argentina nuevamente con la idea de que el niño naciera ahí, como un verdadero entrerriano. Así fue, pero Miguel -instalado la mayor parte del tiempo en un pueblo petrolero lejos de su familia- se perdió el parto. “Cuando me avisaron ya era muy tarde, tenía que recorrer 300 kilómetros en camioneta, luego tomar un avión, así que llegué a ver a Matías ya cuando había nacido”.

Eran los tiempos en que YPF estaba siendo privatizada, los años noventa. Miguel era parte de una camada de jóvenes que entraban a la empresa con muy poca experiencia y bajo la promesa de que crearían una compañía completamente nueva. A Miguel lo enviaron al sur del país, donde muy pronto le asignaron responsabilidades. “Aparte de tener claro que quería desarrollarme en un plano global, también tenía claro que quería liderar. Y que no quería hacer una carrera técnica, quería hacer una carrera de línea. Eso: quería estar en la primera línea de guerra y liderar desde ahí”, cuenta.

Después, se fue a Dallas, siempre como empleado de Maxus, la empresa que había comprado YPF. Ya tenía experiencia en campo y era momento de volver al mundo. Al tiempo lo destinaron a Venezuela, que en ese entonces era una potencia petrolífera. Luego le llegó el primer desafío verdaderamente exótico: liderar una operación en Indonesia.

“Ese fue probablemente mi primer cambio cultural importante. En Indonesia aprendí que para ser buen líder no es suficiente con tener conocimientos técnicos y ser un buen profesional, la parte humana juega un rol fundamental”, dice.

No le tocó un tiempo tranquilo. Pronto el movimiento separatista para la Liberación de Aceh (el GAM), comenzó a realizar ataques y el país se sumió en un enfrentamiento. “Me tocó evacuar a los empleados internacionales. Me tocó evacuar a las familias. Decidí quedarme durante los meses de guerra ya que teníamos una operación muy grande y no me veía regresando al país como expatriado habiendo dejado a los locales viviendo así. Así que la experiencia de trabajar en una zona de guerra fue también muy interesante, el mundo se da vuelta y uno tiene que tomar medidas que no son naturales. Pasar de vivir en un país tan pacífico a estar en uno con tanta tensión, tantas muertes, tanta sangre... fue realmente un aprendizaje muy fuerte”.

Años después, esa experiencia le sirvió cuando debió entrar a lugares postguerra. Luego de Maxus pasó a la empresa Schlumberger y le tocó instalarse en Irak tras la invasión americana, cuando todavía operaba Al-Qaeda. Entonces sí comenzó a considerarse a sí mismo un ciudadano del mundo. Tenía con qué hacerlo: Schlumberger opera en 235 lugares del mundo y Galuccio llegó a ser presidente de una de las divisiones más importantes de la compañía (Gestión de la Producción con base en Londres).

“Ya en esa empresa me tocó trabajar en muchos lugares del mundo: Rusia, Irak, Irán, en África del Norte, en Latinoamérica, Estados Unidos. Con lo cual me tocó viajar mucho, estar mucho en aeropuertos y en hoteles. Todo eso era parte de mi vida, y no lo digo con mucho orgullo porque es más lindo dormir en la cama de uno. Pero bueno, como cualquier persona, vas cambiando con las experiencias”, dice, y se detiene unos segundos para rememorar esas épocas.

Entonces, uno de los estudiantes levanta la mano y Miguel lo advierte. “Preguntame, preguntame”, dice, y el estudiante hace caso. “¿Cambió mucho el Miguel que salió de Paraná a los 16 años con el sueño de conocer el mundo en relación al Miguel de hoy?”, pregunta.

“El Miguel de Paraná y el Miguel de hoy son dos personas completamente distintas, posiblemente con los mismos valores, pero con una experiencia completamente diferente. Las cosas básicas sin embargo siguen siendo las mismas”, responde.

Otro estudiante toma la posta y vuelve a preguntar: “¿Cómo definirías el rol de un líder? ¿Qué creés que se necesita para ser buen líder?”.

“La noción de líder para mí tiene mucho que ver con la capacidad de crear y con la capacidad de movilizar talento casi sin pedirlo. A veces me preguntan “¿cuál es para vos el efecto más importante para la motivación?”, y yo creo que para motivar a un equipo lo fundamental es convencerlos de que pueden ganar. Que piensen que están en un equipo que tiene chances de ser ganador. Yo creo que ese es el factor más importante”, dice Galuccio.

Luego, seguirá hablando de lo suyo, de sus pasos de empresa a empresa, de cómo cada vez se fue alejando más del punto de partida y -sin saberlo- acercándose. “Yo creo que cuando uno se convierte en ciudadano del mundo o en nómade, se aprende a vivir fuera del lugar que es de uno. Nosotros nunca dejamos de tener nuestras raíces acá. Nunca dejamos de sentirnos auténticamente argentinos por más que viviéramos afuera. Yo creo que realmente no importa donde vivas, lo que importa son tus raíces”, reflexiona.

Tiempo después, lo ya dicho: Miguel volvió a vivir y a trabajar en Argentina. Fue como Presidente y CEO de la recién expropiada y nacionalizada YPF. El 16 de abril de 2012 la entonces presidenta Cristina Fernández de Kirchner lo nombró al frente de la compañía. Fue ahí cuando la mayor parte de los argentinos conocieron su nombre.

“Cuando el gobierno empieza a buscar a alguien para liderar YPF y la actual vicepresidenta me ofrece el trabajo, yo vivía en Londres, donde hoy todavía tengo mi casa y es un poco nuestro centro de operaciones familiar. Yo dirigía una operación mundial para una compañía número uno del mundo en servicios petroleros, y el hecho de volver a la Argentina, el lugar donde yo había nacido biológicamente y profesionalmente, tenía un sabor muy especial. Jugar el Mundial tiene un sabor especial, pero ganar un picado en el barrio de uno también”, dice.

Por ese entonces Miguel no tenía idea de política argentina ni tenía planeado regresar. “Yo no necesitaba volver, es la verdad. Cuando llegué, si vos me decías Randazzo, yo no sabía si era un arquero de fútbol o un ministro de algo. Ese nivel de desconocimiento tenía de la política argentina”, confiesa.

La experiencia YPF, según sus propias palabras, “fue una experiencia full”. Tuvo que sacar a escena todo lo que había aprendido en su carrera, y hacerlo funcionar rápido. “No había tiempo ni de deprimirse, ni de defraudarse, ni de estar contento. Fue una compañía que se tomó post nacionalización, con todo lo que eso significa desde el punto de vista del desafío que había por delante. Era una empresa que tenía que volver a invertir porque en ese momento Argentina estaba con un problema serio de déficit energético, tanto en gas como en petróleo. Y era una compañía que había que normalizar. Entonces los primeros tiempos fueron muy duros desde el punto de vista del trabajo, y fue realmente muy satisfactorio cuando empezamos a alcanzar objetivos”, cuenta.

Atento, otro estudiante levanta la mano y le pregunta cuáles eran los objetivos de YPF y los suyos personales cuando volvió. “Es una buena pregunta esa”, dice Miguel.

Luego, responde: “El primer objetivo fue rearmar un equipo de trabajo world class, y para eso era necesario motivar y repatriar gente de mucha valía, generalmente argentinos que trabajaban en el mundo, y que tuvieran como yo el fuego de volver a su país. Eso se logró, armamos un equipo de primer nivel. Bueno, el CEO actual de YPF regresó en ese entonces, él estaba viviendo en España. O sea, muchos de nosotros, que habíamos trabajado en YPF o en la Argentina, que habíamos estudiado juntos, que habíamos tenido una carrera internacional exitosa, regresamos por lo que significaba el desafío.

Después de YPF decidió volver al mundo privado. Con el tiempo, creó un nuevo emprendimiento, también relacionado a la industria petrolera. “La última compañía que creé se llama Vista Oil & Gas, y nace del liderazgo de cuatro personas que concebimos armar una compañía de oil & gas distinta. Un animal que de alguna manera sea más ágil que las compañías que hoy operan en el mundo. Que desarrolle un potencial que hoy existe y que es muy importante, que estuvo muy asociado con mi regreso al país, y que se llama Vaca Muerta. Es uno de los recursos de shale oil & gas más importantes que existen en el planeta”, dice.

¿Cómo se logra construir una empresa de esas características?, él mismo introduce la pregunta y él mismo la responde. “Nosotros levantamos 800 millones de dólares, casi un billón de dólares, para crearla. Esa acción que uno le da al inversor cotiza en la Bolsa. Es un IPO desde el primer día, es decir, una empresa pública desde el comienzo sin tener activos. Es una apuesta desde el punto de vista de la inversión. Con ese dinero uno luego ejecuta la idea. Y cuando va a ejecutarla llama a los shareholders, a sus inversores, y les dice: ‘Esta es la manera en que voy a realizar mi idea’. Y estos inversores tienen la posibilidad de seguir apostando o de retirar el dinero. Si retiran el dinero, la idea murió ahí y el proyecto murió ahí. Si no retiran el dinero, esa compañía se convierte en una compañía con activos, con gente. Bueno, ese es el nacimiento de Vista”.

Entonces, llega el momento de la pregunta que una de las estudiantes se está guardando desde el comienzo. “Con todo lo que estamos viendo en el planeta y todo lo que sabemos sobre la crisis ecológica y ambiental, ¿sigue siendo una buena idea apostar a la industria petrolífera? Lo pregunto desde el punto de vista empresarial y desde el punto de vista ético”, dice.

“Gracias por esa pregunta”, dice. Luego, se toma unos segundos y responde: “Hoy la industria tiene un desafío muy importante y nuevo, que es el desafío de la sustentabilidad. Es el desafío del footprint de CO2. Es el desafío del cambio climático. Nosotros como sociedad, como humanidad, hemos vivido distintas transiciones energéticas. Cada 100 años vivimos una transición energética. Potencialmente estamos viviendo una nueva transición energética. Hoy somos una sociedad que vive del combustible fósil, pero estamos transicionando a algo. La realidad es que esa transición va a ser larga. Hoy hablamos de autos eléctricos, pero son autos con motores eléctricos. Si un auto eléctrico funciona en la Argentina, ese es un auto a gas, porque la electricidad se produce con gas. Si funciona en Francia, es un auto nuclear, porque la electricidad se produce con energía nuclear. Entonces como industria y particularmente como compañía tenemos dos desafíos: el primero y más importante es ver cómo balanceamos el footprint de CO2 para tener menor impacto en el calentamiento global. Nosotros en Vista acabamos de hacer un statement importante en esa dirección. Pero ese es un desafío que no es solamente para la industria petrolera, es un desafío para la sociedad. Es un desafío para los que somos carnívoros, es un desafío para los que consumimos en general: cómo hacemos para impactar menos en el medioambiente en este período de transición energética”.

-Si tuvieras que decir qué legado querrías dejar como empresario, ¿cuál sería?, pregunta ahora otra estudiante.

-Creo que la vida no se puede planear y hay que abrazar lo que te trae. Yo no trabajo todos los días ni hago cosas para dejar un legado, pero creo que el legado lo dejamos día a día… A esta altura de mi carrera o de mi vida siento que es importante poder tocar a otras personas. Poder inspirar, poder motivar. Poder ayudar a que otros puedan hacer algo mejor, puedan tomar una decisión o puedan tener un sueño. Ayudarlos a que piensen que eso es posible, y ayudarlos a que en efecto sea posible. Eso es lo que me mueve hoy. El otro legado más personal son mis hijos. Poder transmitirles todo lo que pueda a ellos. Tengo dos hijos, uno trabaja en la industria petrolera. Y tengo una hija, Malena, que no tiene nada que ver con la industria petrolera, posiblemente está en contra de la industria petrolera. Tiene una veta muy social, lo cual me pone sumamente orgulloso. Quiere cambiar el mundo y está abocada ciento por ciento al desarrollo social y a todo lo que tenga que ver con medioambiente y el cambio climático. Casi te diría que es una activista antipetrolera, con lo cual nuestros almuerzos son interesantes.

-¿Quién está en el camino más correcto, ella o vos? -le preguntan entonces, por última vez en la tarde.

-Estamos los dos. Yo creo que el mundo va a cambiar y es importante que la juventud tenga ese fuego de cambiarlo. Yo lo tuve y lo sigo teniendo. Solos como sociedad vamos a encontrar el rumbo.

Por: Joaquín Sánchez Mariño. Fotos: Gustavo Gavotti

Agradecimiento: Usina del Arte y Susana Mitchell, Coordinadora Laboratorio de Comunicación y Medios-FCS-UCA y Fontenla (Furniture Design)

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