Juan Pablo Lafosse, CEO de Almundo: "Se achican presupuestos y los destinos son más cercanos, pero se sigue viajando"

Un pie en el mundo offline, otro en el online. Una empresa global en ciernes con una plataforma que busca ser el Amazon de turismo desde la Argentina. Un negocio que nació originalmente hace 27 años con el nombre de Asatej, de la mano de un joven estudiante de turismo, y que sigue por estos días, pero refundada con un nombre que hace ruido: Almundo.

Juan Pablo Lafosse (47) es el CEO de la compañía. También es socio, aunque la mayoría accionaria le pertenece a Miguel Fluxà, el magnate mallorquín que es dueño de Iberostar, un grupo con más de 100 hoteles en 16 países. Lafosse se fue y volvió. En el medio tuvo otros negocios (fundó la cadena Hostel Suites) y hasta fue gerente comercial de Aerolíneas Argentinas, luego de la reestatización, durante el gobierno de Cristina Kirchner.

"Almundo es una agencia omnicanal. Es un término muy de moda que usan todos, pero la verdad es que hay pocas compañías que tienen la capacidad de dar esa visión completa. Somos de los que mejor lo hacen en Latinoamérica; incluso a nivel global hay pocas compañía que tienen la capacidad de ser fuerte en los dos mundos", describe Lafosse, casado, padre de tres hijos, con estudios de Letras de la UBA y Turismo en  USAL, y especializaciones en la universidad de Stanford y Singularity University, en EEUU.

"Además, sumamos una visión de plataforma: no sólo desarrollamos la tecnología para nosotros, sino que puede subirse o integrarse cualquier compañía o experto que tenga la capacidad de sumar valor para los viajeros, tanto desde el punto de vista de los contenidos, de los viajes, como desde los servicios y la venta asistida", asegura.

– ¿Cómo impactó la coyuntura del año pasado en el negocio?

– El 2018 fue muy raro para todas las industrias, pero en particular para la nuestra. Nosotros tuvimos un primer trimestre que explotó, nos fue muy bien, quizás más que al general del sector. El segundo se desaceleró y el tercero, con la corrida del dólar y la alta dependencia que la compra de viajes tiene con la divisa y también con las tasas que impactan en las cuotas sin interés, golpeó mucho a todo el sector. El tercero y cuarto trimestre fueron duros. Este año empezó bastante mejor que lo proyectado, pero fue un cierre de año que le pegó mucho a los viajes. Y no necesariamente en términos de cantidad de viajeros: en una industria que cayó 60% medida en dólares, crecimos en transacciones. Hubo un cambio en el ticket medio: el que viajaba a Europa, fue a EEUU; el que iba allí, fue a Caribe, el de Caribe fue a Brasil y que el que iba Brasil se quedó en Argentina. Independientemente de que hay muchos otros argentinos que este año pausaron sus vacaciones.

– ¿Por qué se da esa situación particular?

– Viajar es algo casi cultural. Más que resignar vacaciones, se achican presupuestos, se va más cerca o se busca otro tipo de alojamiento, pero se sigue viajando. Lógico que no se puede generalizar, y menos en este contexto: sería injusto para los que sí resignan vacaciones. La verdad, es lo que vemos en nuestros clientes.

– ¿Cuál es la perspectiva para 2019?

– Va a ser un año en el que el primer semestre seguramente sea más duro que el segundo en Argentina. Creemos que la segunda mitad se va a volver a acomodar y que, en un punto, la economía debería mejorar en los próximos meses. Vemos una recuperación en la Argentina, pero igual intentamos compensar con el crecimiento de Brasil. También crecemos en México y Colombia, pero el potencial mayor lo vemos en Brasil. En total, en transacciones vamos a crecer un 25% o 30% y un 20% en facturación con respecto al año pasado.

– ¿Cuánto facturan por año?

– Estamos en cuatro países con operación propia y equipos locales: Argentina, México, Colombia y Brasil. El año pasado cerramos con una facturación de USD 450 millones y tenemos medio millón de clientes.

– ¿Cómo se posicionan teniendo en cuenta los principales a sus competidores?

– Si se mira sólo el online, seguramente seamos la segunda empresa de la región. Si nos comparamos con otras compañías con presencia física, en lo que es específicamente la venta de viajes y no la operación, somos la tercera de la región.

– El año pasado lanzaron Brasil, un gran desafió para cualquier compañía. ¿Cómo va esa operación y cuáles son los objetivos allí?

– Lanzamos luego de una preparación bastante ardua, con foco en armar un equipo sólido. Brasil es un desafío en sí mismo, con particularidades locales en términos de proveedores, integración e impuestos. Todos los resultados superaron largamente los objetivos del primer año de operación. Este 2019 arrancamos duplicando el presupuesto que nos planteamos para enero. Hay muy buenas expectativas. En un año en el que la industria de Argentina viene golpeada, estamos contentos que Brasil pueda crecer y que tome relevancia.

– ¿Cómo dimensionan el negocio en Brasil?

– Apuntamos a que este año Brasil prácticamente sea más de un 30% del volumen de la compañía. Puede ser más, sobre todo en términos de pasajeros, porque allá hay otro volumen de viajes domésticos. Vamos a facturar en Brasil entre USD 80 y 110 millones.

– ¿Cómo se dividen los ingresos entre el negocio online y el offline?

– Está muy repartido. El online, obviamente, creció mucho en los últimos años, pero también los puntos de venta aumentan. Hoy ya tenemos 75 oficinas y con una perspectiva de duplicarlas este año.

– Invirtieron en una nueva "capa" para la plataforma, en la que el eje son expertos que ofrecen experiencias puntuales.

– Desarrollamos nuestra plataforma de comunicación para que cualquier que es especialista en un tipo de viaje o destino pueda conectarse con los clientes. Buscamos que el que quiera ir a Salvador o Disney pueda contar con la experiencia directa de los especialistas. Ya tenemos unos 500 de esos expertos a nivel global. Tenemos un modelo de revenue sharing con ellos y también hacemos una curaduría previa y los capacitamos. Igual, en definitiva, quien decide es el cliente que los califica. Es la lógica de las plataformas: unir puntas con tecnología para que la experiencia de los usuarios sea superadora.

La empresa que nació en la facultad

Asatej surgió en 1992. Lafosse trabajaba como freelance y armaba grupos de viajes por su cuenta. Fue a la Asociación Argentina de Turismo Estudiantil Juvenil (Asatej), que había armado Eduardo Biraben en el entorno de la UBA, que además tenía la representación de la tarjeta de descuentos ISIC. "Pagamos onda", dice el actual CEO de Almundo que en ese momento tenía 22 años, y armaron un grupo de jóvenes de entre 18 a 35 que viajó a Europa. Cuando regresó armaron una agencia: Student Flight Center. Pero nadie le dijo así, nunca: todos preguntaban por Asatej. La empresa fue un éxito.

"En tres años éramos la número uno de la Argentina. Nadie lo podía creer: éramos pibes que no veníamos de agencias grandes. En los '90 abrimos oficinas en Uruguay, Chile, México, EEUU y España. Fue una aventura divertida. Generamos cultura y magia", afirma Lafosse.

– ¿Por qué vendieron?

– Duró diez años, entre 1992 a 2002. Luego de un 2001 fatídico, con el 9/11 y la crisis local, terminamos vendiendo. Habíamos sumado algunos socios y se había roto un poco la química del equipo. En 2004 le vendimos al mismo grupo las operaciones fuera de la Argentina.

– ¿Quedaste conforme con esa venta o fue "traumática"?

– Fue doloroso. Le dedicamos más de 10 años a un negocio, 14 horas por día con un grupo increíble… pero era importante darle continuidad: había 400 personas trabajando ahí. La empresa siguió adelante y nosotros nos dedicamos a otras cosas, buenas. No fue "la muerte", pero son esos momentos complejos que hay que pasar.

– Volviste 10 años después…

– Si, en 2013, pero era otra Asatej, con negocio sólo en Argentina. Llegué de la mano del Grupo Iberostar y de la familia Fluxá, gente de primera, emprendedores natos y visionarios. Además, muy poderosos en la industria del turismo global. El proyecto era ocupar un lugar en la región, en un momento en el que aparecían las primeras agencias online y las más tradicionales se había quedado en términos de innovación. Hicimos cambios fuertes de los procesos y la tecnología y, finalmente, de la marca. En 2014 lanzamos Almundo.

– Justo antes de ese regreso fuiste gerente comercial de Aerolíneas Argentinas, luego de la reestatización. ¿Cómo ves a la empresa ahora?

– Tuvo la capacidad de avanzar en algunas áreas, sobre todo en lo que tiene que ver con operaciones y con buenos niveles de servicios y puntualidad. Ahora el desafío para adelante tiene que ver con el contexto competitivo, con el crecimiento de las low cost a nivel local y la consolidación de los grupos globales que también va a generar una competencia de oferta en tráfico internacional. Están las low cost long-haul, que tiene aviones grandes para vuelos largos, como Norwegian y Level. Va a haber muchos desafíos en términos de competitividad. Tendrá mucha tensión para sostener los niveles de ingresos, pero también habrá dificultad para lograr la eficiencia que se necesita para tener costos competitivos en un contexto competitivo.

– ¿Está bien que sea una empresa del Estado o hay que privatizarla?

– Es una buena pregunta, pero no hay respuestas fáciles ni únicas. De acuerdo al país y el momento, una línea aérea de bandera puede ser una herramienta concreta y real del desarrollo de la industria local y las economía regionales. Pero eso mismo se puede generar de otras maneras. Claramente, este Gobierno tomó otro camino y está creciendo mucho la oferta, que genera también demanda. Y el interior necesita de esa demanda, y no sólo de extranjeros sino también de argentinos que viajen por el país. Ese desarrollo se está dando.

– Estuviste 10 años en Asatej, 10 afuera y volviste. ¿Cómo ves a Almundo en una década?

– Claramente, Almundo va a pasar a ser una empresa global. En la mayoría de las industrias, pero sobre todo en la de los viajes, va a haber grandes jugadores globales y otros muy de nicho. La veo evolucionando hacia un modelo que seguirá tomando lo mejor de los mundos y que sumará muchos contenidos y expertos para ser un marketplace en el que cada uno tenga la capacidad de distribuir sus productos y servicios. Como Amazon y Mercado Libre, que posibilitan que terceros los usen como una plataforma de distribución para vender. Ese es el enfoque de largo plazo. Hoy, nuestro modelo de operar con estructura locales va a ir cambiando con nuevas herramientas y capacidades. Podemos crecer en otros mercados sin tener esas estructuras físicas.

Seguí leyendo: