La increíble historia de los fabricantes de barcos que crearon una empresa de agro y en pocos años la vendieron por USD 50 millones

Esta es una historia de éxito veloz e inesperado: una compañía que fabricaba veleros de alta competencia y mástiles náuticos mutó en otra que revolucionó los pulverizadoras agrícolas, los famosos "mosquitos" que se enganchan a los tractores para fumigar los campos. Y en sólo cinco años fue comprada por John Deere, una de las principales multinacionales del rubro, por USD 50 millones.

Un poco de suerte, mucho de visión y trabajo. Todo en medio de una crisis casi terminal. Así resume Guillermo Mariani el camino que llevó a King Náutica, su vieja empresa, a transformarse en King Agro. "No sabíamos distinguir una cosechadora de una sembradora", describe.

"La génesis es una crisis, siempre ha sido así en nuestras vidas. Y la de esta compañía fue la de 2008. Veníamos de la náutica, de una empresa que manufactura veleros y mástiles de fibra de carbono. Exportábamos todo hacia Europa y en 2008 nos quedamos sin clientes. Había que adaptarse.  Miramos para un lado y para el otro y apareció algo que nunca imaginamos lo que iba a ser. Una empresa nos pidió un producto en aluminio y le propusimos a hacerlo en carbono. Así, de una charla de intercambio de ideas, surgió un prototipo y una empresa que cinco años después pasó a tener fábricas en Argentina y España y terminó siendo propiedad de John Deere", resume el empresario en los estudios de Infobae.

– ¿Cómo empezaron?

– Con mi hermano Gabriel, mi socio de toda la vida. De jóvenes navegábamos y siempre se arranca mejorando y haciendo tu propio velerito. Empezamos a manejar la fibra de vidrio, los materiales compuestos y luego la fibra de carbono. Esa pasión de chicos se transformó en una forma de ganarnos la vida de más grandes y comenzamos a vender barcos con Santiago Lange [campeón olímpico de vela]. Esa fue nuestra primera experiencia. Luego pasamos a construir veleros más grandes, con tecnología de punta. Nos convertimos en una especie de taller de la Fórmula 1 de los veleros. Crecimos mucho… hasta 2008.

– ¿La crisis global destrozó ese negocio?

– Prácticamente, sí. Nuestros clientes, que era todos europeos que ponían parte de los excedentes de sus compañías o de sus ahorros para su velero de regata o su crucero, dejaron de comprar. Habíamos hecho barcos para la Vuelta al Mundo o la America's Cup, el evento más tradicional de la vela, pero las ventas se redujeron un 80 por ciento. Teníamos dos plantas, una acá y otra en España, y algo había que hacer, sobre todo con la local. Nos abrimos. Siempre habíamos estado enfocados en hacer veleros, pero había que dejar de estar encerrados y ver qué se podía hacer con la tecnología.

– ¿Cuántos eran?

– En la Argentina, unas 80 personas antes de la crisis. Nos tuvimos que reducir a 25. Cuando empezamos con el agro volvimos a crecer rápido a 80 y cuando vendimos éramos casi 300.

– ¿Cómo empezó a cambiar el negocio?

– Una empresa que fabricaba pulverizadoras nos propuso hacer los brazos de los "mosquitos", que se hacían en acero, en aluminio. Para nosotros el aluminio ya era el pasado y les propusimos un prototipo en fibra de carbono. Para sorpresa nuestra, que no sabíamos distinguir una cosechadora de una sembradora, y para sorpresa de nuestro cliente, el prototipo fue sorprendente y dio resultados inesperados. Con ese primer cliente vimos todas las ventajas de pasar de algo pesado, como el acero, a algo cinco o seis veces más liviano, que además es mucho más resistente, como el carbono. Pasar de tener un brazo de 35 metros de acero a uno de 50 metros cambiaba la productividad de la máquina de un modo significativo. El tractor, en lugar de dejar una huella cada 25 metros, lo hacía cada 50 metros. Ese cultivo que no pisaba valía oro. El carbono es mucho más caro, pero por ese ahorro la ecuación era favorable al cambio tecnológico. Cambió el paradigma y una buena parte del mercado, empezando por los más innovadores, decidió pasarse al carbono.

– Lograron introducir conceptos de la náutica en el campo…

– Sí, fuimos metiendo en la agricultura conceptos de la náutica. Por ejemplo que cuánto más liviano un componente, mejor; o que cierta flexibilidad ayuda a evitar la fatiga de los materiales. Los resultados fueron sorprendentes y fue divertido para todos. Decían que no iba funcionar, que se iba a romper y los hechos demostraban lo contrario. Y fue genial encontrarle una vuelta a la empresa, salir del agua e ir al campo. Hubo una catarsis de energías positivas en este proyecto y ahí vimos el gran potencial: nadie estaba haciendo esto en ninguna parte del mundo. De la noche a la mañana decidimos abandonar la náutica en la Argentina y no tomar más pedidos para la región, que atendíamos con la fábrica local. Fue una decisión trascendente.

– ¿Cuánto tardaron en dar ese golpe de timón, para seguir con las metáforas náuticas?

– Menos de seis meses. Lo que nos llevó darnos cuenta que estábamos creando algo que no existía y que la agricultura tenía una dimensión 100 veces más grande que la náutica. Rápido sumamos a la segunda línea de la compañía como accionistas para que hubiera más cabezas comprometidas a full con el proyecto. Arrancamos hace unos seis años y terminó con la venta de las acciones en marzo. Fue una carrera, nunca paramos.

– ¿Qué fue lo más difícil de un cambio de visión corporativa tan radical?

– Lo importante es desprenderse del placer y del orgullo que da generar algo nuevo y empezar a ponerle foco a la escala, que es lo que va aportarle valor a la compañía. No quedarse con esa sensación inicial de gloria, satisfacción y ego. Cuando empezamos hacíamos 40 o 50 productos al año y cuando nos juntamos con John Deere nos dijeron que ellos hacían 5.000 máquinas. Nos preguntaron cómo íbamos a hacer para pasar de 40 a 5.000. Ahí empezó una segunda etapa, el verdadero desafío. También la necesidad de no dispersarnos. El éxito era ser capaces de darle la dimensión productiva y de estándares internacionales de calidad al negocio.

– ¿Cómo comenzó la relación con John Deere?

– Fueron muy dinámicos y eficientes para la multinacional que son. Nos presentamos a través de nuestro primer cliente en una exposición y con un producto que era un prototipo. Se interesaron mucho y nos pidieron hacer unos ensayos en EEUU. Y vieron el potencial. Hicimos un acuerdo y hablamos del desafío de producir en volumen. Fueron un socio estratégico que nos ayudó a hacer lo necesario para que luego se interesaran en nosotros. Al principio, como startup, te da miedo porque le tenés que revelar mucho conocimiento a un gigante y el único capital que tenés es ese pequeño know how. Fue un riesgo que asumimos, pero sabíamos que éramos buenos: lo hicimos bien y rápido. De los cinco años, discutimos uno sobre cómo trabajar juntos, tres fuimos socios y uno más nos llevó la discusión sobre cómo iban a convertirse en dueños de la empresa. Nos conocen desde que éramos un prototipo.

– ¿Fue dura la negociación?

– Fue fácil en nuestro caso. Nos asociamos con la empresa que maneja más de la mitad del mercado mundial. Nosotros teníamos el producto, pero ellos los clientes. Tenían la llave y tuvimos que ser conscientes de nuestras limitaciones. Cerramos una etapa satisfactoria y está bien. Había que pasar la posta para que la empresa siga creciendo.

– ¿Cuánto de lo que pasó se lo atribuye a la suerte?

– Creo que King Agro es una combinación de muchos factores: tuvimos suerte, asumimos riesgos y superamos nuestros propios miedos. Sí tuvimos la suerte cuando el que se nos acercó fue el jugador número uno del mundo en maquinaria agrícola. Sabíamos que no podíamos perder la oportunidad. Eso lleva a tomar decisiones más drásticas, con menos emoción.

– ¿Qué se siente el día después de firmar la venta?

– Es una mezcla de sensaciones. Primero, alegría. La venta es la conclusión de que lo lograste, que tuviste éxito y el proyecto se cerró bien. Aportaste algo a la agricultura y el número uno te elige. Te sentís realizado profesionalmente. Eso son los primeros días, después viene un vacío absoluto. Supongo que es como el escritor que termina un libro y vuelve a la hoja en blanco, en cero. Ahora la empresa está transitando una etapa que veo desde afuera, como asesor, y que es como integrar una operación muy pequeña: la relación entre John Deere y King Agro debe ser de 2.000 a 1. Hay un desafío hermoso que es cómo unir esos dos "bichos", uno grande y uno chico. Estamos alineados. Lleva tiempo, pero está dando buenos resultados.

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