Los secretos de la marca de detergentes y jabones del conurbano que compite con las multinacionales

Hay dos formas de enfrentar las dificultades. Como problemas o como oportunidades. En 2001, frente a un contexto económico que les indicaba que les convenía hacer todo lo contrario, los hermanos Julián y Guido Mellicovsky se decidieron por empezar a elaborar productos de limpieza desde su casa, de manera casi artesanal.

Así, sin poder imaginarse cómo seguiría la historia casi dos décadas después, nació Ecovita. Del living a trabajar entre los dos y algunos familiares que daban una mano de forma voluntaria, el desarrollo emprendedor hoy en día está bien posicionado en el territorio de Pyme, con una planta de producción en Villa Maipú, con vistas a abrir una nueva en Monte Hermoso y empieza a entrar en el terreno de góndola de las multinacionales.

"Al inicio la única opción que teníamos era trabajar como proveedores de marcas que eran hasta casi descartables por lo básico de las fórmulas y lo elemental de la presentación", introduce Julián. El licenciado en administración, y encargado del manejo más puramente comercial de la empresa, considera que la evolución de la marca se dio de una forma muy orgánica, haciendo referencia al concepto "grassroots".

El mismo hace referencia a un organismo o movimiento que se desarrolla desde las bases de forma natural y en comunidad, sin apoyo de estructuras o grupos más grandes que las hagan crecer incorporando o financiándolos.

En ese sentido, el crecimiento de Ecovita fue en tres etapas. La primera es entre 2001 y 2011. Los primeros años más fuertes de la crisis fueron donde el modelo artesanal dominó las vidas de los hermanos, pero luego empezaron a gradualmente actuar como proveedores de las marcas que empezaban a descender sobre Argentina, relación que mantienen hasta el día de hoy con algunas.

"Esos primeros años fueron casi una escuela, porque la vigilancia que tenían las marcas a la hora de cumplir con el packaging y la fórmula de sus productos crearon una estructura a la hora de trabajar que en perspectiva fue muy importante para pymes como las nuestras", agrega Guido.

En 2011 se decidieron por emprender un proceso más completo de tecnificación en la planta de Villa Maipú que ocupan actualmente, y empezar a dedicarse con mayor intensidad no solo a proveer a las marcas blancas sino también a generar productos propios. Lo que empezó como un emprendimiento se volvía cada vez más profesionalizado

"Las pymes tenemos esa tendencia de mirar mucho el corto plazo, y la reinversión constante que te demandaba el modelo de trabajo con las marcas blancas resultó fundamental", explica Julián.

Jugar en primera

Si la primera década de Ecovita fue de formación, los años siguientes estuvieron marcados por las ganas de empezar a crecer más proactivamente buscando oportunidades para posicionarse por sí mismos. En 2015, se presentó la chance.

"Cuando ese año veíamos que al Gobierno se le complicaba conseguir marcas que adhirieran a Precios Cuidados, nos presentamos con 15 productos propios sin que nadie nos preguntara o viniera a buscar", puntualizan los hermanos. Para ellos, esa primera quincena de productos como jabones en polvo y detergentes era el equivalente "al jugador de inferiores que el director técnico pone los últimos minutos de un partido para que demuestre lo que puede hacer".

Los nervios que sintieron en esa época eran similares a los que puede sentir un debutante profesional. "Estábamos ansiosos, pero no sabíamos si íbamos a poder cumplir con la exigencia de producción y exponer la reputación de la marca en una plataforma tan masiva", expresa Julián.

El cambio de plataforma también llevó a un cambio de escala, con la empresa volcándose a un modelo de producción de volumen. De los 30 productos de marca propia que tenían en esa época pasaron a 70, y a tener la misma cantidad de empleados. Pero en el medio los hermanos trataron que la marca no perdiera los valores comunales con los que había empezado.

Las ganas de competir no niegan el hecho que Ecovita sigue jugando en terreno complicado contra los grandes clubes del mundo. De acuerdo a un estudio de Focus Market, la categoría de artículos de limpieza está controlada por 5 compañías internacionales que tienen el 82% de participación de mercado.

La firma, que tiene una facturación de $200 millones anuales a partir de ventas de 1 millón de litros a lo largo de sus 70 productos, trata de estar lo más cerca de sus consumidores posibles, tanto por una cuestión de identidad como de estrategia. Hay ejemplos más y menos extremos de eso.

Llámame cuando quieras

Dos son de una naturaleza hasta socialmente responsable. En ciertos envases de limpiadores de piso y jabones líquidos, los Mellicovsky decidieron empezar a poner información de personas desaparecidas. Al mismo tiempo, los paquetes de suavizantes fueron re imaginados para ser usados como macetas una vez que se vacíen. Ambas iniciativas, consideran desde Ecovita, están vinculadas al hecho que "los consumidores se dan cuenta cuando una marca se esfuerza por poner un buen producto y actúa desde el interés mutuo".

Aunque también hay ideas más estrafalarias. Para fines de septiembre, la empresa planea llevar su idea núcleo de "una marca atendida por sus propios dueños" a un extremo que el dueño de una multinacional no se imaginaría. Algunos productos van a empezar a incluir el número de celular de Julián, quien ademas de manejar el lado comercial del negocio también gestiona las redes sociales de la empresa.

Ante la consulta si tal idea le parece acertada, él responde que "el feedback que recibimos en general de los clientes es un 90% positivo, saben que hay un ser humano del otro lado del mostrador". Y que, en el peor de los casos, "una de las ventajas que tenemos por nuestro tamaño es justamente la flexibilidad, nos podemos animar a hacer cosas más rápido que una multinacional, y en el caso de equivocarnos, los errores no son tan costosos".

Al igual que en 2001, lo que muchos considerarían una amenaza como puede ser que el contacto personal se de a conocer de una forma tan masiva, los Mellicovsky lo consideran como una oportunidad a ser explotada. Porque para competir contra las multinacionales, lo importante parece ser la velocidad y la calidad, no tratar de jugar en el mismo campo de mega-presupuestos de marketing.

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