Mario Dell'Acqua: "En cinco años Aerolíneas va facturar USD 4.500 millones y vamos a tener ganancias"

Cuando asumió como presidente de Aerolíneas Argentina, en medio de una polémica por la sorpresiva salida de Isela Constantini –la primera titular de la aerolínea de bandera de la era Macri–, Mario Dell'Acqua le dijo a los 200 gerentes de la compañía que no sabía "nada" del mercado aerocomercial. Diecisiete meses después, y en medio de un plan con el que pretende llevar a la compañía a reducir los subsidios estatales a cero en 2019 (eran USD 600 millones por año cuando ganó Macri), el ejecutivo afirma que fue aprendiendo y que ahora sabe "un poco más que antes".

En diálogo con Infobae, en su despecho con vista a la pista de Aeroparque, Dell'Acqua habla de las estrategias de crecimiento, de la competencia y de cómo ser más eficientes en un mercado que ya siente el impacto de las aerolíneas low cost.

– ¿Se arrepiente de haber comenzado su gestión diciendo que sabía poco y nada del negocio?

– En mi vida me he arrepentido alguna vez por mentir, pero nunca por decir la verdad. En rigor, yo ya tenía un año en la industria [como director de Intercargo, la estatal que se ocupa de cargas y rampas en aeropuertos]. Además, que yo sepa, ningún presidente de Aerolíneas llegó al cargo sabiendo. Le estaba hablando al grupo de los mejores profesionales aerocomerciales de la región, ¿qué les iba a decir, que les venía a enseñar? Les dije que no sabía y les pedí ayuda. Y me ayudaron. Estoy recontra agradecido por la relación que construimos. Siempre dirigí empresas, es lo que me toca hacer. Poner mejores prácticas, licitaciones de los elementos críticos, mirar bien costos, comprar bien: ahorramos USD 80 millones comprando bien. Ahora sé un poco más que antes, pero no estoy ni cerca de ser un experto.

– ¿Leyó el libro que escribió Isela Costantini ["Un líder en vos"] cuando dejó el cargo en Aerolíneas?

– No.

– ¿No le interesa el tema?

– No. ¿Management? Leo otras cosas… historia, filosofía. Con Isela tengo una excelente relación. Es muy bueno el trabajo que hizo. Me tocó en Intercargo y el primer año fue muy duro. ¿Dureza hoy? Dureza era cuando no sabíamos para donde íbamos a salir. ¿Libros de management? Soy ingeniero industrial y he leído otros.

Ingeniero, hincha de Boca y "fan" Rocca

Dell'Acqua es fanático de Boca y recibe a Infobae horas antes de que el club xeneize se consagre bicampeón. Confiesa que están ansioso y que va a ver el partido en uno de los dos televisores de su despacho. El otro muestra las estadísticas de puntualidad de la compañía. Como zanahoria cruda y asegura que busca bajar unos "cinco kilos de más".

Ingeniero industrial, egresado con Medalla de Oro del ITBA, hizo estudios de postgrado en Harvard Business School y fue directivo del Grupo Techint, como director de Inversiones de Ternium Brasil y director de Mineración de Usiminas. Cree que Paolo Rocca, el CEO de Techint, es uno de las mentes "más brillantes" del empresariado global.

Asumió el 21 de diciembre de 2016 y esta semana la asamblea de accionistas de la aérea aprobó los balances de la compañía de ese año. El 29 de mayo habrá otra Asamblea en la que se aprobará el balance 2017: lo tiene sobre la mesa y firma una parte luego de la entrevista. Así, asegura, será la primera vez en 14 años que Aerolíneas presente sus balances en fecha. Este año ya se aprobaron los números de 2014 y 2015, que "fueron complejos" porque faltaba información confiable, sobre todo del 2014.

– ¿Cómo está Aerolíneas hoy?

– Tenemos una compañía que transporta 14 millones de pasajeros, con 82 aviones, 69 destinos y 14 países conectados. Con 12.800 empleados. Estamos creciendo con un mercado que acompaña. Aerolíneas tiene una puntualidad muy buena. Hoy, con un día complicado [el miércoles pasado, con lluvia y mucha niebla y varios aeropuertos del interior cerrados], tenemos 94% de los vuelos que son puntuales. La operación está muy enfocada en servir al argentino. Venimos de una visión del gobierno anterior donde Aerolíneas le decía a los argentinos donde tenían que viajar. Todos los días los argentinos nos compran entre 35.000 y 40.000 pasajes y en base a eso ponemos los aviones. Con respecto a 2015, con los mismos aviones y la misma gente, tenemos un 30% más de pasajeros.

– ¿Cómo es que antes la empresa le decía a los pasajeros a dónde volar?

– Querían que la gente vaya a hacer turismo a Mendoza o a Calafate, por ejemplo, y le ponían muchos aviones a esos destinos. Y no a Córdoba, quizás porque no se llevaban bien con De la Sota. O pensaban: "Está cerca, vayan en auto". Decían a donde había que volar: estamos en el siglo XXI y las compañías de servicio, como la nuestra, se focalizan en ofrecer lo mejor al pasajero. Eso es preguntarle a dónde quiera volar. Así, también hicimos que la ocupación de los aviones creciera 15%, de 70 a 85 por ciento.

– Hablemos de los otros números, los financieros. ¿El objetivo sigue siendo eliminar los subsidios completamente para el año que viene?

– Sí, es el objetivo. El promedio de los aportes que todos los argentinos le hicimos a Aerolíneas es de USD 600 millones por año, más o menos. En el primer año de la gestión de "Guillo", del ministro Dietrich, se bajó a USD 340 millones. Y el año pasado a USD 170 y fue la primera vez que no se pidió un centavo por encima del presupuesto. No hubo ninguna partida y se terminó bien. El 2018 se terminará con USD 85 millones de aportes del Estado. Si Dios quiere, el año que viene vamos a estar muy cerca del cero, o en cero.

-¿Cuánto factura hoy la compañía?

– Hoy facturamos unos USD 2.500. Aumentamos 10% por año en dólares. En cinco años, mínimo creceremos 50% más. Lo vamos a lograr con más aviones nuevos y un 60% más de asientos disponibles. El mercado está represado aún: se va a duplicar y vamos a capturar el 60%. Somos la tercera empresa en el mundo en puntualidad, medido por terceros. Si seguimos en esa onda, en cinco años vamos a llegar a USD 4.500 millones de facturación, 50% más, y vamos a tener ganancias.

– ¿Cómo impacta la suba del precio del petróleo?

– Estamos en un mundo contingente. Si se dispara mucho el petróleo será más difícil. Venimos bien. Además, traemos y cambiamos aviones. Bajamos el costo promedio del asiento y haciendo que más argentinos viajen sin aumentar los precios.

– Los precios sí aumentaron…

– El precio promedio del pasaje bajó en términos reales. ¿Cómo? Volamos una hora más por avión en promedio. Eso es mejor programación. Y volamos con 15% más de ocupación. Hicimos cosas como el hub Córdoba, que conecta ciudades del norte y del sur. No tener otro conector que no sea Buenos Aires es muy porteño céntrico. En un año creció 80% el mercado interior-interior.

– ¿Cómo está la industria local de aeronavegación, un mercado con muchos cambios en los últimos años?

– Todo esto se da en un ambiente de más competencia, con más jugadores. Antes Aerolíneas era la única opción y eso no bueno para los argentinos. Lo que es bueno para el dueño tiene que ser bueno para la empresa, y Aerolíneas le pertenece a todos los argentinos. Más posibilidad de volar y más actores que vienen son cosas que nos conviene a todos. Con relación a nuestros vecinos volamos muy poco. En 2000 volábamos lo mismo que la región, en vuelos por habitante. Ahora volamos un tercio de los chilenos, la mitad que los brasileros y los peruanos y dos veces y media menos que los colombianos. En cinco años el mercado va a llega a nivel de Perú, se va a duplicar.

– ¿Ya se siente el impacto de la llegada de las empresas low cost en el negocio?

– Sí, hay más gente volando. Hay mercado para todos.

– ¿Se están "disfrazando" de low cost?

– No, nos tenemos que disfrazar de nada. Somos una aerolínea de bandera y lo seguiremos siendo. Hay trabajo para todos. Vamos a mantener calidad de servicio, no vamos a competir en precio. A mantener al viajero frecuente con mucha conectividad. Con foco en el interior.

– Algunos servicios low cost están adoptando, y sacaron business en los vuelos de cabotaje.

– Nosotros nunca vamos a ser una low cost porque somos una empresa de bandera. Pero sí vamos a usar todo para equilibrar el déficit. Una cosa muy buena que tienen estas aéreas es que ganan dinero. Cuando una empresa no se moderniza, no la salva nadie. Además, ya no son las modalidades de las low cost, son las de la industria. Hacemos muchas cosas que hace 20 años las legacy no hacíamos. Volar de noche, por ejemplo. Sacamos la clase ejecutiva en cabotaje porque no la pagaba nadie: sólo el 30% de los asientos ejecutivos se pagaban. Viajamos nosotros, los empleados, algún amigo. Para volar dos horas no se paga el doble por un asiento más grande. Es una modalidad de las low cost que muchos, casi todos, hoy usamos.

– ¿Por qué le sacaron las comisiones por ventas de pasajes a las agencias online?

–Por low cost (risas). Es un proceso. En 2012 se pagaban comisiones de 5% a todas las agencias. Se fue bajando en las agencias físicas y yo, cuando llegué, las dejé en cero. No decía que se iban a quedar sin nada y la gente vuela cada vez más. No vamos a pagar comisiones para un destino doméstico en el que tenemos el 70% del mercado. Además, el 50% de nuestro pasaje se vende directamente por nuestros canales. Sí pagamos comisiones en vuelos internacionales o cuando hay una integración, en turismo o en el segmento ejecutivo, ahí la agencia sí da un servicio. No estamos en contra de nadie, y esto no es una guerra: estamos protegiendo el dinero de los argentinos. "Siempre fuimos socios estratégicos", nos dicen, pero ganaron un montón y nosotros siempre pusimos. Llegar a déficit cero es esto también, adaptarse a lo que hace el mundo. No inventamos nada.

– ¿Cómo está la infraestructura de aeropuertos?

– Se avanzó un montón. El edificio, lo que se ve, es un tercio de todo. Hace dos años decían que en Aeroparque no entraba un avión más y estamos volando por arriba del 40%, y va a seguir creciendo. Se creó una empresa de aeronavegación, algo que no existía y que mejoró la capacidad de entrar y salir más rápido de los aeropuertos y evitar la espera. El costo número uno de esta industria es el combustible. Si por falta de buena infraestructura de aeronavegación los aviones dan vueltas arriba, hacen "hipódromo", se gasta un montón de dinero y tiempo. Eso se mejoró mucho. También en la ayuda para navegar, los famosos ILS, y las pistas, como la de Mendoza, que se cerró tres meses y ahora le entran vuelos de todos lados. Además se sacaron los vuelos ejecutivos de los horarios críticos.

– ¿Qué falta?

– Faltan cosas, pero no está todo igual. Ya casi no hay cuellos de botella. Está todo muy ordenado. En cuatro o cinco años vamos a volar el doble, por eso hay que seguir trabajando.