Daniel Herrero: "La industria pasa un muy buen momento, vamos a llegar al millón de autos este año"

"Kaizen" significa algo así como "mejora continua" –o "autodesarrollo continuo", para algunos– en japonés. Es la unión de las palabras "kai" (cambio) y "zen" (beneficioso) y está vinculado con la filosofía budista, aunque tiene una fuerte acepción que Japón exportó al mundo de los negocios y lo transformó en un verdadero método industrial. La estrategia de mejorar procesos todo el tiempo. La automotriz Toyota, que inauguró su planta local de Zárate hace 25 años –donde hoy trabajan 5.740 operarios–, es una de las abanderadas globales del "kaizen". 

Para 2018, la marca nipona, principal exportadora de vehículos del país, espera superar 140.000 unidades, fabricando 15.000 más que año pasado, y vender 100.000 en el mercado doméstico, con 400 empleados extra en su planta.

A nivel industria, los números también entusiasman. Según recientes datos  de Adefa, la asociación local de fabricantes de autos, la producción creció un 25,2% en marzo, con un aumento de las exportaciones de 55,8%, 12 puntos más que hace un año. Las ventas también baten récords: el primer trimestre del año fue el mejor de la historia con más de 274.000 autos comercializados.

"La industria automotriz en la Argentina está pasando por un muy buen momento. Con un mercado doméstico que va a llegar al millón de autos este año", le dice Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina a Infobae.

"Creo que la economía va bien y eso nos ayuda. Quizás a uno le gustaría ver  cambios más rápidos, pero cuando se ve esta demanda de vehículos y la generación de empleo que nosotros tenemos en la cadena de valor, se ve el camino sustentable. Es la primera vez en muchos años que tenemos tres puntos de crecimiento del producto. La gran duda es si uno prefiere grandes picos o algo más tranquilo, estable y sustentable en el tiempo. Lo veo muy positivo. Tenemos que trabajar mucho para seguir creciendo y ser más competitivos", asegura el ejecutivo.

La industria doméstica

– Brasil se despertó, ¿ya hay impacto local?

– Hay claras señales de que esta despertando. No va a tener un cambio tan rápido, no va llegar a los 4 millones de mercado, como todos esperábamos para esta época. Creemos que las señales que está dando lo van a llevar a unos 2,7 millones de autos. Esperamos que la producción local tenga un crecimiento del 20% comparada con el año pasado.

– ¿Qué cosas les preocupan a los empresarios del sector?

– Cuando se mira este contexto latinoamericano de crecimiento hay que pensar en trabajar fuerte en la globalización de esta industria, hoy polarizada entre Argentina, Brasil y México. Hay asimetrías que tenemos que levantar. Y si pensamos que en el futuro vamos a estar conectados con el mercado europeo, diría que los desafíos pasan por cuán rápido va ser la reforma que nos equipare en términos de impuestos de los vehículos que queremos exportar, y también en infraestructura. Si queremos exportar 1 millón de autos vamos a tener que tener esa logística.

– ¿Están conformes con la reforma tributaria?

– Es un poco como dice Céline Dion: la lluvia y los impuestos son inevitables. Esperamos que se trabaje seriamente en esos impuestos distorsivos que complica a la producción, como ingresos brutos e impuesto al cheque. La cadena de valor es extensa: antes de llegar a ensamblar una pieza en un auto para exportar, pagamos tres o cuatro veces el impuesto al cheque, lo que genera una distorsión muy fuerte. Desde el punto de vista de la reforma laboral, ya hemos trabajado mucho con Smata porque entendemos que la única forma de crecer es ser competitivos.

– ¿Se puede aumentar el contenido nacional de los autos que se producen en el país?

– Hay que crecer de manera equilibrada, y uno de los puntos es "localizar" en el país que fabricamos. Hoy una Hilux tiene un 40% de partes locales y se puede incrementar mucho más. Nadie fabrica cinturones de seguridad en la Argentina y es algo sin secretos que se puede aplicar a cualquier modelo. Hasta la cinta viene importada: indudablemente, tenemos un camino largo por recorrer.

– ¿Cómo impactó en el negocio el movimiento del dólar de lo últimos meses?

– Buscamos una mezcla de exportación de contenido local e importación para que el tipo de cambio no genere ningún daño al negocio. Es un efecto positivo, pero no tanto: en esta devaluación no trasladamos a precios porque está equilibrado con nuestro negocio de exportaciones. Entendemos también que este tipo de cambio puede haber beneficiado a algunas economías regionales del norte del país que estaban sufriendo.

Integración total

En Toyota no hay paritarias. Desde 2010 pagan el aumento inflacionario cada tres meses, y les funciona, asegura Herrero. Todo dentro de un esquema de "confianza mutua" con el sindicato. Resuelta la cuestión salarial, el debate gremial llaga por temas como productividad, eficiencia y ausentismo, de un lado del mostrador; y condiciones de trabajo, como aire acondicionado en determinados sectores de la fábrica, del otro. "El secreto es entenderse y poder discutir temas serios equitativamente. Le di mi número de celular a todos los integrantes de la comisión interna y les dije que cualquier cosa, antes de parar la planta, me llame a ver si lo puedo solucionar", dice el presidente.

– ¿Cómo avanza el camino hacia la integración total de la cadena productiva?

– Para llegar a una situación en la que toda la cadena de valor esté integrada, hay que tener un esquema de comunicación y previsibilidad sobre lo que se va a hacer. Las 15.000 unidades de más que vamos a producir este año, son 15.000 partes que van a fabricar cada uno de nuestros proveedores. Hay que tratar que ellos sigan la cadena de tecnología, crecimiento y profesionalización en la que vamos nosotros, sino no sería equitativo el crecimiento. Hay integrantes de nuestra cadena local que ya son proveedores oficiales en Sudáfrica y Brasil.

– En paralelo con su cargo local fue CEO de Venezuela. ¿Cómo fue esa experiencia?

– Fui CEO por tres años, hasta el fine de 2017. Tenemos allí 1.500 operarios y trabajamos con toda la cadena de valor para la región. Adaptamos el negocio de la planta, dado que el volumen del mercado local se cayó, para que produzca partes para la región y algunas unidades de Hilux y Corolla. Se sigue operando en un contexto totalmente difícil, muy complicado de llevar adelante, pero la idea es mantener el compromiso de no despedir ni suspender gente. Hay que ser creativo y la cadena de valor tiene que ayudar.

– ¿Cuál es el nivel de robotización de la planta de Zárate?

– Nuestra planta tiene un 35% de automatización, inferior a la de una planta de Japón y EEUU. La idea es que vamos automatizando a medida que tenemos escalas de producción más grandes, de esa manera la automatización genera más empleo y más unidades para vender. Es una transición ordenada. La empresa asumió el compromiso de que para 2050 no tendrá más vehículos con motores convencionales, serán todos electrificados: hidrógeno, híbridos, eléctricos. En 30 años también vamos a tener que fabricar acá esas tecnologías. Es un gran desafió de infraestructura y también de capacitar a la gente para que atienda ese desafío que tenemos por delante.

– El mundo habla de autos 100% eléctricos. ¿Por que la estrategia local de Toyota son los híbridos (dos motores, uno tradicional y uno eléctrico)?

– Cuando se analizó la región se miró su infraestructura. Y es esta transición, el híbrido es ideal. Acá faltan aún redes de carga para autos eléctricos, hay escasez de energía en algunas regiones, y las distancias que se recorren son muy grandes. Pero si esa infraestructura mejora podemos traer los vehículos a hidrógeno, los eléctricos o lo que tengamos en otras latitudes.

– ¿Cómo es trabajar en una compañía japonesa?

– Tengo la fortuna, como presidente de Toyota, de convivir una cultura japonesa. Además del amor muy grande por la Argentina –hay un montón de anécdotas y respeto por lo que el país hizo por Japón en el pasado– la gran ventaja que tienen es el largo plazo, algo que no tenemos nosotros. Cuando la cultura japonesa toma una decisión lo hace en función de su negocio de los próximos 50 años. Nunca están tan tristes por una coyuntura puntual, ni nunca tan contentos por un éxito. Este manejo permite que uno se despegue de la diaria y puede pensar en proyecto de largo plazo, y no estar tan condicionado al resultado de hoy para sobrevivir mañana. Ese es el gran secreto que tenemos que aprender de esta cultura japonesa, que vino a la Argentina en 1997, con la idea de hacer 10.000 camionetas con 500 empleados, y hoy tiene 5.800 personas que va a fabricar 140.000 vehículos, y es el principal exportador de la Argentina. Además, generó una especialización en pick ups que nos permite pensar en crecer en producción.

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