Antonio Aracre, CEO de Syngenta: “Tu equipo te tiene que valorar por quién sos y no por tu orientación sexual”

Antonio Aracre, CEO de Syngenta para Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay y Bolivia, duda y hace memoria. Después de unos segundos asegura que no recuerda otro CEO de una multinacional que sea abiertamente gay. Rápido, menciona el caso de Tim Cook, el número uno de Apple, y se queda sin más ejemplos. “Igual, nadie está obligado a contarlo. A mí nadie me obligó a nada. Lo hice porque me iba a dar una mayor autenticidad. Ojalá la sociedad evolucione a un punto en el que no sea necesario que nadie salga del closet, que no haga falta”, asegura en una extensa charla con Infobae en la que hablará de la importancia para los equipos gerenciales que sus integrantes –y sobre todo el líder– sean verdaderamente auténticos. También podrá el foco en la situación económica, el campo, las retenciones y el caso Vicentin.

Aracre está en pareja y es padre de Federico (23) y de María Julieta (20). Es contador de la UBA, ingresó a la compañía agrícola global en 2000 y la dirige desde hace 10 años. “La gran incógnita es cómo vamos a hacer para sortear la dificultad sistemática que tiene la Argentina que es la escasez de dólares. Ese es el problema a resolver, pero no se hace en un día”, asegura sobre la coyuntura local.

— En un momento de su carrera gerencial tomó la decisión de exponer su vida privada, su orientación sexual, en el ámbito corporativo. ¿Cómo fue ese proceso?

— En general, en el ámbito corporativo uno no da detalles de con quién duerme. Sin embargo, también es cierto que cuando tenés que hacer un proceso personal muy duro para aceptar y entender lo que te pasa no podés disociar completamente el trabajo de la vida privada. En un momento dado me di cuenta de que era muy difícil liderar una organización, un equipo ejecutivo, sin una total autenticidad, demostrando que sos capaz de mostrarte tal cual sos. Las personas que te rodean te tienen que aceptar y valorar por quién sos y no por tu orientación sexual, etnia, edad o el lugar dónde naciste. Dicho así parece muy fácil, pero en la vida cotidiana no lo es tanto. La ley de Matrimonio Igualitario fue un antes y un después en mi vida personal, generó legitimación. Además, parte de ese proceso fue pensarme a mí mismo hace 30 años. En las etapas infantojuveniles el proceso de bullying referido a la orientación sexual suele ser muy hostil y causar mucho sufrimiento. Tenemos que ayudar a concientizar a los chicos de que no hay nada de qué avergonzarse ni temer, a los papás de que no hay tragedia y a los docentes para que sepan que tienen un rol que asumir frente al bullying.

— En ese contexto, tuvo una charla con el CEO global de Syngenta. ¿Cómo fue ese momento?

— Yo ya me sentía bien conmigo mismo. Es muy difícil poder salir del closet por los demás si no salís por vos mismo. Cuando empezás a entender, más o menos tardíamente, que no hay nada de malo, comenzás a ser otra persona. Y esa nueva persona tiene deseo de contarles a los demás quién es. Eso me pasó y me senté con mi jefe, el CEO global, antes de hablar con mi equipo. Fue una situación muy inspiradora porque él me abrazó de una manera muy positiva, pero sobre todo me dio a entender que era una charla que agradecía pero que no era necesaria. Fue muy motivante y positivo.

— ¿Esperaba ese apoyo?

— Tenía dudas porque es una organización tradicional, una multinacional inserta en un negocio también un poco machista. Pensé que alguna complicación podría existir, pero estaba tan bien conmigo mismo que sentía que eso no tenía que ser un obstáculo. Sí era necesario luchar desde adentro lo iba a ser y, eventualmente, si me tenía que ir, lo hubiera hecho. Sabía que sería un win-win para ambas partes.

— ¿Hay homofobia en el mundo corporativo, en la alta gerencia?

— Puede haber cuestiones homofóbicas, de machismo, de racismo. En el fondo, a las corporaciones las conforman personas. Lo importante es que los países tengan leyes que legitimen socialmente los derechos de la gente. No se trata sólo de aceptar, porque suena a resignarse. Inclusión es disfrutar y ponerte contento de que en tu equipo haya personas diferentes y diversas. Si tenés 10 “soldaditos” iguales, que piensan de la misma manera, el clásico varones arios, heterosexuales y de clase media alta, vas a ser un contexto menos innovador que cuando hay diversidad.

— No tiene muchos colegas que hayan tomado esta postura pública. ¿Por qué cree que pasa eso?

— Hasta donde yo sé, y por lo menos de las principales empresas que conozco, no tengo conocimiento de ninguna otra persona. Por una cuestión meramente estadística tiene que haberlos. Incluso a nivel mundial nos sé si hay muchos otros casos de CEOs abiertamente gays en grandes empresas, más allá del de Apple. Vivimos en un mundo en el que las leyes avanzan, pero las sociedades no necesariamente progresan de la misma manera. Y todavía hay muchos países donde la homosexualidad es criminalmente penada.

— ¿Su decisión impactó positivamente dentro de tu equipo?

— Muy positivamente porque la relación es mucho más sincera, más honesta. A la gran mayoría los noté cálidos y agradecidos por la confianza. Para el resto puede haber sido un poco más inesperado, alguno se quedó un poco más rígido, sin saber qué decir o qué hacer, algo que no es necesariamente malo.

— ¿Qué consejo le daría a alguien que está en el mundo corporativo en una situación similar a la suya hace unos años atrás?

— No hay carrera corporativa brillante que justifique vivir en una situación de encierro o infelicidad personal. Hace muchos años escribí un artículo cuyo título era “La peor oferta laboral es la que te retiene donde no te quieren”. Tenés que quedarte con la empresa que logre sacar la mejor versión de vos mismo y si no aceptan quién sos en alguna faceta importante de tu vida que vos no estás dispuesto a cambiar, tenés que buscar otros horizontes. Los invito a que se inspiren en la posibilidad de ser quiénes son sin tener miedo a las reacciones.

Syngenta, de origen suizo, es una de las principales empresas agrícolas del mundo. En 2017 fue comprada por la china ChemChina en USD 43.000 millones y este año la fusión de los negocios del agro de ChemChina y Sinochem dio lugar al Grupo Syngenta. La empresa factura en la región sur del continente USD 750 millones por año y es una de las “grandes” del mercado global del agro con de Bayer, que compró Monsanto; BASF y Corteva (Dow y Dupont). Tiene 28.000 empleados en más de 90 países y 1.100 a nivel local.

“La compañía está muy bien, creciendo mucho hace cinco años en participación de mercado. Hace tres años que somos líderes. Tuvimos un cambio de propiedad y pasamos de ser una empresa pública a una privada comprada con capitales chinos. Eso nos da una perspectiva a largo plazo, una mirada enfocada a los mercados estratégicos del agro donde Argentina ocupa un rol muy importante. Toda la agricultura en este momento siente un gran orgullo frente a lo que está pasando: faltaron cosas, como medicamentos, pero no faltaron alimentos en la mesa de los argentinos”, dice Aracre.

— ¿Cómo vivió lo que pasó con Vicentin, uno de sus competidores?

— Es un caso raro. Pocos días antes de que el gobierno nacional anunciara la posibilidad de una expropiación, si se hacía una encuesta en el campo sobre la reputación de la empresa hubiese dado muy mal. Hay más de dos mil productores que no cobraron por su trabajo y su esfuerzo. La intención de llevar una solución a ese problema no era mala porque es muy difícil en un concurso una solución de continuidad de los puestos de trabajo, recuperación de la deuda y recomposición del capital de trabajo para quienes tienen que cobrar. Intervenir y hacer una gestión más ejecutiva no estaba mal, pero la forma en la que se comunicó tendría que haber sido mejor; hubiera tenido una acogida diferente. Se perdió una oportunidad y pasó lo impensable: el 90% que estaba en contra de Vicentin pasó a estar a favor simplemente por la defensa de algo más valioso, como la propiedad privada y las libertades. Da la impresión de que hay pocas oportunidades para que esta empresa logre no terminar desguazada.

— ¿Qué tiene que pasar con las retenciones al campo?

— El problema crítico de Argentina es la falta de dólares y esos dólares provienen de la exportación. Hay que incentivarlas para crecer. Poner impuestos que distorsionan y que en lugar de promover las exportaciones las castigan fiscalmente, no parece la mejor idea a largo plazo. Pero está la coyuntura. Todos vimos lo que pasó esta semana con la policía de la Provincia, y mañana serán los docentes y pasado mañana los médicos. Siempre es más fácil pensar en recaudar más que en recaudar mejor, pero Argentina tiene un 50% de su economía informal. Tenemos la posibilidad de agrandar la torta en lugar de pelearnos todos por el mismo pedacito.

— Usted hizo una autocrítica y escribió un artículo en el que se pregunta si está haciendo lo suficiente para eliminar el hambre y la desnutrición infantil en el país.

— Si los dirigentes empresarios nos desentendemos de la problemática económica, social y política, y solo decidimos darles esa responsabilidad a los gobiernos de turno, nuestra intervención será bastante pobre. Hay una obligación, una responsabilidad dirigencial que es más abarcativa que el espíritu de lucro de la empresa. Tiene que haber una responsabilidad social, una responsabilidad ambiental. Según Unicef, 2 de cada 10 pibes comen mal o comen salteado. Y si vos estás trabajando en una empresa, por más que pagues impuestos, ¿no querés tener un rol más protagónico en ver cómo podés involucrarte para que ese drama se pueda mitigar?

— ¿Desde Syngenta qué están haciendo en este sentido?

— A raíz de ese artículo, fuimos invitados por el ministro Daniel Arroyo a participar de la Mesa contra el Hambre. Le acerqué personalmente varias ideas sobre cómo podemos montar cooperativas, huertas y granjas, incluso en el Gran Buenos Aires, con sustentabilidad en la producción de alimentos y que además generen trabajo, con compromisos personales en términos de capacitación y de insumos. Esto fue en diciembre, luego vino la pandemia y se paralizó todo. Hace poco tuvimos un zoom donde se volvió a relanzar el tema. Deberíamos buscar la forma de tener subcomisiones más acotadas en números de personas para trabajar concretamente en pruebas piloto que después escalen. Es muy difícil tomar decisiones ejecutivas en reuniones de 60 personas. El ministro quedó decirnos cómo vamos a avanzar.

— ¿Cómo ve a la Argentina en términos económicos?

— Es muy difícil pensar hoy a la Argentina sin la pandemia. En diciembre teníamos una serie de compromisos de deuda reperfilados o imposibles de cumplir. Ahora ese camino está despejado. Falta la negociación con el Fondo. La pandemia hizo que la actividad cayera de una manera tan brutal que es difícil ser optimista con los niveles de recesión que estamos afrontando. Desde el punto de vista macroeconómico, el Gobierno tiene que dar una perspectiva de cómo vamos a ir resolviendo uno de los principales problemas que tiene la Argentina, la inflación. El ministro Guzmán habla del camino fiscal que piensa tomar en los próximos años, y parece que hay una intención de un manejo de las cuentas públicas. La actividad económica debería volver a activarse si el Gobierno comienza a gestionar algo de obra pública. Las restricciones son malas y feas, pero no siempre quedan muchos otros caminos. Hay que fomentar urgente más exportaciones. Producir carne de cerdo, reavivar Vaca Muerta y generar una vaca viva en el campo van a hacer que la Argentina pueda exportar diez mil o veinte mil millones de dólares más que hagan que esos riesgos que tenemos en los déficits de dólares vayan desapareciendo con el tiempo.

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