Por qué River Plate volvió a ser un gigante: los hitos de una gestión

“Me verás volver y te arrodillarás”. Desde hace más de una década, desde aquellos tiempos de tristeza extrema, hay una famosa bandera en el Más Monumental que resume lo que ha sucedido con River Plate. Puertas adentro y puertas afuera. La confianza de volver a ser. El compromiso y la convicción de un club que, con todos los protagonistas apuntalando el sueño, revivió para volver a tomar el poder en el fútbol argentino. El dolor se curó y sirvió. Para aprender y regresar. Más fuerte, más grande.

Nada es casualidad. No debería sorprender lo que pasa con River desde hace una década. Un resurgimiento que comenzó, justamente, en su peor momento, con aquel descenso que es motivo de cargada pero, en este caso, significó un click esencial que le sirvió para volver a ponerse de pie. Un quiebre dentro del club, en su dirigencia, en sus hinchas y hasta en los jugadores… En el compromiso por volver a ser. Y vaya si lo está logrando…

River es otro y volvió a ser un gigante. Un gigante institucional -como lo fue hasta la crisis que generaron las gestiones de José María Aguilar y Daniel Passarella-, que factura como nunca, puede reforzar su equipo a conciencia -y con menos limitaciones que otros- y crece impactantemente en obras que quedarán en la historia, desde una capacidad para un estadio cada día más europeo hasta un nuevo colegio para su comunidad, pasando por lo que se viene, cerca del estadio, con el nuevo predio de siete hectáreas que recibió del Estado…. Un club “rico” en una economía -argentina- pobre, una institución ambiciosa, que ya le ha sacado un campo a muchas pero no se detiene y planea mucho más. Una institución con una línea de conducta, con una dirigencia de perfil bajo que hace mucho y dice poco, que no es perfecta y se puede equivocar, pero tiene un plan y cada decisión responde justamente a eso.

Un gigante deportivo, que en una década ganó 16 títulos, 14 Gallardo -siete internacionales-, uno con Ramón y ahora el nuevo con Demichelis al mando del cuerpo técnico. Ningún otro club logró tanto, ni cerca. Resultados que respondieron a un regreso a la esencia, a la identidad futbolística del club. Éxitos que desembocaron en algo que River soñaba: volver a provocar un movimiento social impactante.

Hoy River es también gigante popular. Seguramente nunca dejó de serlo, pero hoy se expresa como nunca en las calles y en las tribunas, cada día más grandes y llenas. Hablamos de una marea humana roja y blanca que tiene epicentro en Núñez pero se extiende a cada rincón del país y a puntos del exterior, con cada día más filiales y movimientos. Un fenómeno que se observa en cada barrio y en cada visita del plantel a las ciudades del Interior. River vive una fiesta en continuado, como si el brillante ciclo de Gallardo hubiera tenido un efecto rebote tardío. En realidad, es mucho más que eso. Pasen y lean.

Estaba destruido el club cuando el fútbol profesional se fue al descenso. No sólo el corazón de sus hinchas sino también institucionalmente. Y económicamente. Una triple crisis a la que la nueva dirigencia, con el fuerte liderazgo de Rodolfo D’Onofrio, tuvo que enfrentar rápidamente, en diciembre del 2013. “Cuando asumimos, la crisis arrancaba en lo deportivo, como consecuencia de un plantel pobre, que a su vez era consecuencia de un club sin recursos económicos. Y todo esto atravesaba cada arista del club, generando un daño y deterioro progresivo y general”, recuerda Stéfano Di Carlo, actual Secretario General del Club que en ese momento tenía 24 años, en charla con Infobae.

Aprovechando que el plantel tenía dos referentes de peso como Fernando Cavenaghi y Ramón Díaz, líderes del primer título de la gestión, la dirigencia pudo descansar un poco en lo deportivo y concentrarse mucho en lo económico, especialmente en la decenas de cheques librados por millones de pesos que tenían vencimientos muy cercanos, la reestructuración salarial del plantel y en la generación de ingresos, que estaban por el piso.

“Imaginate que, cuando todavía estaba arriba del escenario en los festejos, se acercó un gerente y me dijo que había un cheque que se vencía a las 3 de la tarde. Pero no era el único, teníamos más de 60 días con vencimientos. No eran solo deudas…”, recuerda mientras sigue con una anécdota del primer día que asumieron. “Era un mediodía de diciembre, hacía mucho calor, pero les dije que no prendieran los aire acondicionado porque no había plata. No vamos a gastar para estar más frescos. Que transpiren todos, les dije, hay que cuidar las finanzas”, relata D’Onofrio.

El presidente hizo hincapié en la profesionalización de las áreas, especialmente las de negocios. “Armamos una estructura con los mejores. Ingenuo quien es presidente y elige a alguien que es menos capaz para sobresalir él. Hay que buscar a los más capaces para llegar a los objetivos. Estoy convencido que es la forma. Las cosas no ocurren por casualidad, sino por causalidad. De suerte no se llega... Gallardo no gana de suerte, River no gana de suerte, se gana porque hay un trabajo profesional profundo. Y porque hicimos una división muy clara. Nunca nos metimos a decirle a Marcelo ‘hay que traer tal jugador o por qué se juega de tal manera’. Y él también supo entender qué lugar llegaba el fútbol y desde donde era nuestro”, le explica a Infobae.

A esa estructura que menciona llegó Santiago Traynor, como Gerente de Marketing en 2013. “En aquel entonces, River estaba muy alejado de su historia, de su prestigio, grandeza y los valores que lo habían hecho grande en su vida institucional. La identidad futbolística se había perdido y el descenso todavía estaba fresco. Había muchas deudas a levantar y los objetivos, entonces, se focalizaron en generar ingresos, mientras en paralelo empezaríamos a trabajar en la marca River. Fue cuando lanzamos el lema ‘River vuelve a ser River’, que era un volver a ser a lo que históricamente había representado el club”, cuenta quien trabajó durante tres años, hasta 2016.

“Fuimos un equipo que, lo que primero hizo, fue ponerse a renovar los contratos con empresas que estaban y buscar otras nuevas. Fue un trabajo fuerte y veloz, que nos permitió conseguir aumentos de más del 100% con algunos sponsors, abrimos unidades de negocios que no estaban como el ecommerce a través de la tienda River, trabajamos muy fuerte con Adidas para duplicar los productos que había en el mercado y lanzamos la comunidad Somos River, una búsqueda de acercar al club a aquellos socios que pudieran pagar una cuota menor a cambio de un paquetes beneficios. En poco tiempo sumamos 45.000, en una idea que fue un éxito y sigue hasta hoy, 9 años después, con 170.000, con muchos hinchas del Interior y del exterior”, detalla Traynor. Así fue que Marketing, con él y Luis Landoni como responsables, se transformó en el área principal del club, detrás de lo deportivo, alcanzando el 35% de los ingresos totales.

Di Carlo resume el proceso de resurrección. “El club se levantó con un grupo de personas liderado por Rodolfo que invirtió muchas horas en el club y puso el foco en la profesionalización de las áreas, en funcionar por procesos y con sistemas de control cruzado que garantizaran la transparencia. Fue esencial, especialmente apuntalar las áreas de negocios para generar nuevos ingresos. Eso permitió encarar un proyecto fútbol que le diera estabilidad y previsibilidad a los protagonistas, jugadores y cuerpo técnico. Y así se generó un círculo virtuoso que llega hasta hoy y nos permitió ir creciendo en otras áreas”, explica quien fue uno de los incansables dirigentes que puso de pie al club, junto a Jorge Brito, Matías Patanian, Guillermo Cascio y Andrés Ballotta, entre otros.

Cada departamento debía presentarle informes semanales o mensuales a un D’Onofrio líder que sostenía ese rumbo o pedía un cambio. “Trabajamos siempre de forma colectiva, con interacción entre las áreas y mucha transparencia, siempre pidiendo tres presupuestos. Fue un orgullo formar un equipo grande, con directivos que aman a River y nos dieron mucha libertad y apoyo. Una dirigencia robusta, con visión, que bajaba línea a los gerentes y nosotros trabajábamos con planes y controles. Por suerte pudimos hacer cosas innovadoras, aportando nuestro granito de arena”, expone Traynor, quien se siente orgulloso hoy, ya alejado del club, de lo que se pudo hacer en tan poco tiempo. “River es un ejemplo de cómo haciendo las cosas con profesionalismo, valores y objetivos claros de gestión se puede hacer algo trascendente. Claro que lo deportivo ayudó muchísimo... Cuando se formó la Secretaría Técnica con Enzo Francescoli y llegaron los resultados con Gallardo, se terminó formando un círculo virtuoso que llega hasta hoy. Es impactante que River haya podido resurgir así, en tan poco tiempo y en todo sentido”, agrega. D’Onofrio completa con orgullo. “Me fui cumpliendo los 11 objetivos que nos trazamos como gestión. El último, en 2019, eliminando los problemas de inseguridad que había, con la gente que venía a la cancha a ocasionar desmanes”, informa el ex presidente.

Algunos números reflejan lo explicado. En 2013, River facturaba 50 millones de dólares al año, con un déficit de 25, y hoy está cerca de los 130 -un superávit de 25-, sin contar ventas de jugadores. Si se le suma naming del estadio, recitales, preventas de palcos y ventas promedio se llega a los 200 millones de ingresos. Hasta hace seis años, por caso, Boca lo superaba en ese apartado, hoy su archirrival supera 100 millones, al menos 50 por debajo de River.

El Millonario tiene 40 millones que salen de las cuotas sociales, 35 de sponsors, 30 del ticketing, 13 de TV local y Copa, y 12 del resto, que incluye recitales, entre otros. Justamente el tema shows en el estadio es un caso testigo de la gestión dirigencial, que pasó de cobrar 240.000 dólares por cada uno a exigir 650.000 hoy en día, con 1.000.000 por exclusividad. Lo mismo que el acuerdo con Adidas, que se triplicó, en montos y productos. O los acuerdos de sponsoreo, que se cuadriplicaron en sus montos promedios.

A caballo de los éxitos del ciclo Gallardo y del prestigio que readquirió el club, los ingresos se han duplicado, al menos. Si hablamos de sponsors, que representan algo casi el 30% del total de los ingresos, hubo un aumento del 96% con respecto a la época de pre-pandemia. Con Adidas se cerró un nuevo acuerdo, por cinco años, desde el 2022, que representa, entre ingresos fijos y regalías, 55 millones de dólares, como mínimo. En este año serán 9, de base, dependiendo de las regalías por ventas. Assist Card se firmó por 4 millones por año, Codere se cerró por 3.5 anuales y lo de DirecTV es 2.5 con bonos por éxitos deportivos. Luego hay otros, algunos en pesos, como Cabify, Loma Negra, Axe, Kotex y La Meridional. El naming del estadio deja 20 millones de dólares por siete años y el acuerdo con DF Entertainment por los recitales suma 15 millones durante tres. Ingresos que han permitido la faraónica remodelación del Monumental.

Lo que fue un quiebre, también, fue la captación de socios desde aquella idea Somos River que hace un tiempo se completó con el proceso digitalización del padrón a través del novedoso River ID. Reuniones por meses con autoridades Renaper permitieron entender cómo, a través del N° de trámite del DNI, podían hacer todo. Un cambio bisagra. River ID ya superó las 1.000.000 de personas registradas, el 25% del Interior, y ahí tiene a la totalidad de los 350.000 socios (180.000 plenos y 170.000 de Somos River), una impactante cifra a la que llegó en estos días.

Este nuevo programa revolucionó el proceso. El socio puede -y debe- hacer todo por la plataforma -compra de entradas, reservas de turnos, consultas, quejas, reimpresiones de carnets- y al club permitió potenciar el negocio, además de la organización y relevamiento de una masa societaria que hoy crece a un ritmo de más de 10.000 socios nuevos por mes (en junio se llegó a 20.000 nuevos), cuando antes no superaba los 2000.

El club le encontró la vuelta a mantener expectantes a todos los socios, pese a que sólo dispone de 86.000 lugares en el estadio, la principal motivación muchas veces para ser socio de un club, sobre todo si vivís lejos. La dirigencia encontró un sistema de reglas y previsiones -de demandas y ausentismo- que le permite liberar aproximadamente 25.000 lugares por partidos -aquellos que no pueden ir, avisan y no les cuenta la inasistencia en este sistema de reglas que ideó, con distintos porcentajes para las diferentes tribunas- y así poder ofrecer el sitio a otros. Esto genera una rotación de un 30% del estadio, lo que mantiene motivados a muchos socios que realmente sienten que tienen chances de conseguir tickets…

Un sistema que sorprendió al propio Gallardo y que explica por qué siempre el estadio está lleno. Y también por qué hay 110.000 socios plenos sin Tu Lugar en el Monumental -aquellos que tienen un lugar asegurado en la cancha- que siguen pagando la cuota. Un sistema que se ha ido perfeccionando y permite hoy se hayan agotado las entradas en 40 partidos seguidos, sin sobrevenderlo. “Esta la plataforma nos permitió pasar de 80.000 a 350.000 socios y es la gran responsable de garantizar las 40 fechas de entradas agotadas seguidas que llevamos en el Más Monumental. Tenemos todo digitalizado, tenemos previsiones asistencias y ausentismos, y esto nos permite generar una rotación de hinchas muy importante entre partido y partido. Esto nos suma 50 millones de dólares anuales que River no tenía antes…”, explica Di Carlo, la cabeza detrás de este logro que permitió que River lograra que este ingreso haya pasado del 15 al 40% del total.

Un River “rico” que sólo genera una crítica de algunos socios: el estado de los otros deportes y actividades deportistas (cerca de 50). “Nos ocupamos de todos, en tiempo y forma. Pero, cuando hacés, te critican. Es así”, responde Di Carlo, quien comenzó su gestión en el área de prensa y comunicación, otro de los departamentos que se han potenciado, especialmente en sus redes sociales, que están a la vanguardia en Latinoamérica en seguidores, interacciones y los números que se analicen. En Argentina hace al menos tres años que es el mejor trabaja y mejor resultado tiene (en 2022 casi duplicó a Boca: 381 a 194 millones).

Por lo pronto, con los ingresos potenciados, la dirigencia decidió reinvertir el dinero en obras, en el club -con el colegio para 1200 chicos, que saldrá de la zona inferior del estadio para estar al lado de la pensión de los jugadores de inferiores-, en un estacionamiento mucho más grande -pasó de 2 a 4 pisos y de 500 a 1200 vehículos) y en el estadio propiamente dicho, con cientos de trabajadores que día a día han avanzado a pasos agigantados.

La faraónica remodelación del Monumental costará, al menos, 70 millones de dólares, que se financia con 40 millones de preventa de palcos, los 20 del naming y los 15 de los recitales. La obra arrancó en 2020, bajando el terreno casi dos metros, implementando un césped híbrido como en los mejores del mundo -una arma que hace el campo más rápido, ideal para el juego de River y al que los visitantes les cuesta adaptarse- y se eliminó la pista de atletismo para la construcción de un nuevo anillo inferior de tribunas. Todas quedaron inauguradas en plazo -incluso antes-, la última, la Belgrano baja, ante Fluminense, logrando que River ya supere los 86.000 personas.

No solo que el club posee un estadio con una 50% más de capacidad que el promedios de los estadios de la Primera División y el más grande de Sudamérica sino que, lo más importa, lo llena, sin importar la hora, el día y el rival, generando una enorme fuente de ingresos y a la vez una plus desde el crecimiento en popularidad, aliento y felicidad en los hinchas, que tienen el estadio con mayor capacidad de Sudamérica y segundo de América, detrás del Azteca mexicano.

Pero la remodelación no se detiene. Ya se trabaja en la unión de los sectores medios, que permitirá que haya un nexo entre los sectores y se vuelva un estadio estilo 360°, con un pasillo que una todas las cabeceras y lleva, por caso, a los nuevos palcos y a un restaurante que estará debajo de la Centenario alta. Un estadio cada día más europeo que, a la vez, ha potenciado el aliento de la gente por las cercanías de las tribunas. El hincha, que siempre lo pidió, lo disfruta, tanto como el presente deportivo e institucional del club de sus amores. Un hincha que pasó del peor momento al mejor en pocos años y que tiene argumento para mirar con más optimismo el futuro cercano y lejano.

Porque, en poco tiempo, River comenzará a construir en las 7 hectáreas que le cedió la Agencia de Bienes del Estado, de forma gratuita -el club donó 4 millones de dólares en materiales a la Armada como contraprestación- y sin límite de tiempo, a poco más de un kilómetro del estadio. Un predio que, con una inversión de 10 millones de dólares, será destinado a la construcción de un centro de entrenamiento de primer nivel para las categorías formativas de fútbol.

“La remodelación del estadio y la incorporación de este predio son dos hitos históricos que con el tiempo tendrán aun mayor relevancia”, resalta Di Carlo, quien se atreve a resumir por qué, en diez años, River pasó de ser una debacle a volver a ser un gigante. “Es consecuencia de mucho trabajo, en equipo, con muchas decisiones en la gestión y un gran éxito deportivo. Un círculo virtuoso que hoy nos permite disfrutar de este fenómeno popular, de esta marea indetenible de camisetas en las calles, de hinchas en las tribunas, de socios, de consumos de productos… Un combo que nos consolida como el club líder en Argentina no solo lo vinculado en gestión, sino también en popularidad, masividad, concurrencia y protagonismo en las calles del país”, analiza Stefano para cerrar con los objetivos a futuro. “Apuntamos a consolidar el proyecto, a seguir generando líneas de ingresos que nos permitan seguir creciendo. River es una sociedad civil sin fines de lucro que reinvierte todo el tiempo. Estamos en expansión, queremos un River cada día más grande, con más títulos, más gente, más infraestructura y más notoriedad en el mundo. Por eso vamos, no nos detenemos”.

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