INVAP: Soberanía tecnológica y desarrollo nacional desde una visión pragmática y sin subsidios estatales

Visitar la sede de INVAP, en San Carlos de Bariloche, invita a ser optimistas sobre el presente y el futuro del desarrollo tecnológico argentino. Desde el lejano 1976, año de su fundación, esta compañía estatal –cuyo capital accionario pertenece en un 100 % a la provincia de Río Negro– ha venido incursionando en distintos campos y asumido desafíos cada vez más complejos. Primero, fueron los reactores de investigación y producción de radioisótopos y los equipos de radioterapia. Luego, los satélites de observación de baja órbita. En paralelo, comenzó la provisión de radares para el Sistema Nacional de Vigilancia y Control Aeroespacial (SINVICA). En la última década, se lanzó al espacio el primer satélite argentino de telecomunicaciones y se avanzó en la producción de radares, aerogeneradores y en el desarrollo de vehículos aéreos no tripulados.

La clave del éxito está dada por una “visión sistémica y multidisciplinaria” y “una relación muy estrecha con los proveedores y clientes, lo que se refleja en la economía del ecosistema”, tal como explicó a DEF su gerente general, Vicente Campenni, doctor en Física de la Universidad Nacional de Córdoba (UNC) con especialización en Ciencia de Materiales. Al frente de la empresa desde septiembre de 2017, heredó el cargo de dos verdaderos caudillos de la industria nuclear y aeroespacial argentina: Conrado Varotto, quien fundó y condujo el INVAP desde su nacimiento hasta 1991, y el recordado Héctor Otheguy, quien lo hizo desde 1991 hasta 2017 (falleció en marzo de 2020).

-¿Cómo definiría el concepto de INVAP como empresa?

-INVAP nace del programa de investigación de Física Aplicada del Centro Atómico Bariloche. El doctor Conrado Varotto había regresado de un posdoctorado en la Universidad de Stanford a inicios de los años setenta, justamente, cuando allá había comenzado la ola del Silicon Valley. A eso, se sumó un ambiente que había dentro de la Comisión Nacional de Energía Atómica (CNEA), donde se planteaba el desafío de hacer de la tecnología una herramienta para el desarrollo del país. Una persona que enarboló estas mismas banderas fue Jorge Sábato, que planteó su famoso “triángulo” [N. del R.: formado por el Estado como diseñador y ejecutor de la política, la infraestructura científico-tecnológica y el sector productivo como generador de la demanda]. En los años sesenta, empezaba a hablarse de innovación, economía del conocimiento y soberanía tecnológica.

-Citando a Jorge Sábato, usted señalaba que ser autónomos tecnológicamente significa “poder elegir qué tecnología desarrollar en el país y cuál importar”. ¿Podría precisarnos el sentido de esa afirmación?

-Planteamos el concepto de “soberanía tecnológica” no en términos fundamentalistas, sino desde una visión pragmática. Implica hacer lo necesario para adaptar la tecnología a nuestras necesidades reales como país y como pueblo que tiene su propia idiosincrasia. En ese contexto, surgió la idea de encarar proyectos tecnológicos productivos y apareció la necesidad de adoptar la figura de empresa, lo que representó el mayor desafío para INVAP.

-¿Cuál es la diferencia entre INVAP “constituida como empresa” y un grupo de investigación científica?

-La mayor diferencia entre un grupo de científicos y una empresa es el concepto de satisfacer las necesidades de un cliente, que plantea un determinado requerimiento y establece condiciones en términos de plazos de entrega, costos y una serie de prestaciones que hay que cumplir. Normalmente, eso no es común en los grupos de ciencia que investigan guiados por la propia curiosidad de resolver un determinado problema, sin que eso esté necesariamente atado a unos plazos, costos o usos específicos. Se necesitaba un eslabón más en la cadena de valor, que, en el caso de INVAP, era llevar ese conocimiento al terreno productivo y generar un mecanismo que permitiera producir un impacto en el desarrollo económico y social del país.

-¿De qué manera impacta ese desarrollo tecnológico en la satisfacción de las necesidades del país y cómo se decide si avanzar o no en la producción local de determinados productos?

-El desarrollo tecnológico cumple distintos roles e impacta en diferentes capas de la realidad. A través de productos, como los de la medicina nuclear, por ejemplo, se puede cubrir una necesidad social directa de la población. A su vez, en ciertas ocasiones, el desarrollo de una determinada tecnología habilita a conseguir la adquisición de ese producto a precios razonables en el mercado internacional. El objetivo final puede no ser la producción masiva de una tecnología, sino disponer de ella para dotar al país de una capacidad de negociación. En el caso de la energía nuclear, tener acceso a cierto tipo de tecnología permite cumplir un objetivo estratégico y sentarse en mesas de negociación a las que unos pocos países tienen acceso, justamente, por tener ese conocimiento.

-Históricamente, la empresa ha abierto mercados en el exterior a partir del desarrollo de prototipos nacionales. ¿Cómo se da ese proceso?

-Nuestro modelo se basa en la satisfacción de necesidades en materia de sistemas tecnológicos complejos para el país y, para lograrlo, debemos hacerlo de manera competitiva. Esto significa que lo que haya que invertir para el desarrollo, sumada su implementación, tenga un valor razonable, comparado con lo que costaría adquirirlo de una empresa en el exterior. Ahí entra en juego el denominado “prototipo”, que es lo que llamamos “inversión no recurrente”; es decir, el primer modelo de su tipo, que se amortiza porque termina siendo competitivo y nos permite generar, posteriormente, un capital que puede ser exportable. A todo ello se suma que, al haberlo desarrollado a nivel local, lo hemos adaptado a nuestras necesidades. El caso más significativo, que marcó el comienzo de nuestra historia, fue la decisión de la Argentina de construir el reactor RA-6, que había estado a punto de comprarse a un proveedor extranjero “llave en mano”. El Estado decidió, en cambio, que debía ser desarrollado con tecnología nacional. Eso después permitió, a través de un acuerdo entre países, hacer una exportación a Argelia y, luego, competir y ganar licitaciones en Egipto, Australia y los Países Bajos. La decisión que se tomó en aquel momento no solo nos permitió contar con el reactor, sino también desarrollar un negocio con un alto valor agregado exportable. De hecho, gracias a la experiencia que tuvieron con INVAP, hoy los australianos son los mejores vendedores de la tecnología argentina en materia de reactores nucleares.

-¿Cómo definiría el modelo de negocio de INVAP?

-Antes que nada, cabe aclarar que, cuando hablamos de “modelo de negocio”, no significa que nuestro objetivo como empresa sea ganar dinero. Nuestra meta no es esa, sino que el hecho de ser autosustentables nos sirve como medio para cumplir un objetivo mucho más trascendente: contribuir al desarrollo económico y social de la Argentina. Para lograrlo, necesitamos ser eficientes porque, desde los inicios de INVAP, nos comprometimos a no depender de ningún tipo de subsidio ni contribución directa del Estado provincial o nacional. En cuanto a nuestras áreas de negocio, hoy tenemos cuatro sectores: el nuclear, el satelital, el de sensores y radares, y el área de medicina nuclear y sistemas tecnológicos integrados. Participan los subcontratistas y, muchas veces, los propios clientes, como la Comisión Nacional de Energía Atómica (CNEA), la Comisión Nacional de Actividades Espaciales (CONAE), ARSAT, la Fuerza Aérea, etc.

-¿De qué forma se estructuran esos proyectos y cuál es su duración?

-INVAP tiene una estructura matricial, en la que están incorporadas las unidades de negocio y una gerencia que reúne todas las especialidades. Las unidades de negocio asumen la gran responsabilidad de combinar una visión multidisciplinaria en un solo sistema, lo que no resulta sencillo. La capacidad de desarrollar proyectos sistémicos es una de nuestras competencias más destacadas. Cada especialista tiene que desarrollar una relación con los otros y optimizar el resultado para aportar al sistema. El perfil de los profesionales que recorren el camino de nuestros proyectos es muy variado, y los equipos están conformados por un número variable, que puede ir de las 300 a las 400 personas. Nuestra intención también es desarrollar un vínculo muy estrecho con el cliente. No le estamos vendiendo un producto, sino que estamos desarrollando un sistema que tiene un ciclo de vida que, por lo general, se mide en décadas. Entonces, es necesario garantizarle que, durante todo ese tiempo, el producto va a seguir respondiendo a las necesidades para las que fue adquirido.

-¿Cómo se mide eso en términos económicos?

-El mantenimiento durante el ciclo de vida puede llegar a triplicar el costo inicial, ya que se necesitan upgrades, actualizaciones, etc. Muchas veces, si uno cuenta con el conocimiento y la capacidad tecnológica, puede ser competitivo al momento de vender el producto, ya que sabe que va a recuperar la diferencia durante su ciclo de vida.

-¿Cuál es la articulación que existe, por un lado, con el ecosistema científico-tecnológico local y, por otro, con las empresas que participan en los proyectos de INVAP?

-La articulación con el área científica forma parte del ADN de INVAP: nacimos como un puente entre ese ecosistema y las necesidades de proyectos tecnológicos y productivos. Además, ese eslabón académico y científico nos nutre de los recursos humanos y los talentos necesarios para poder encarar nuestros proyectos. Por el lado de la ejecución, existen dos tipos de relacionamientos: uno se da con los proveedores y, otro, con las empresas con las que nos asociamos. Nosotros calificamos a ciertas empresas para que nos abastezcan de determinados componentes. En caso de no contar aún con la capacidad necesaria, los asesoramos y les ofrecemos nuestra experiencia para que puedan convertirse en empresas de base tecnológica. En muchos casos, esa transferencia también les genera a ellas la capacidad de convertirse en proveedores de otro tipo de industrias más convencionales con una calidad superior a la que tenían antes, y, en algunos casos, también, les ha permitido exportar sus productos.

-En el segundo caso, el de las empresas con las que INVAP decide asociarse, un ejemplo reciente es el proyecto RUAS-160. ¿En qué consiste y quiénes participan?

-RUAS-160 es un sistema de vehículos aéreos no tripulados de alas rotatorias. En el proyecto, INVAP se asoció con Cicaré, que tiene experiencia en la producción de helicópteros, y con la empresa Marinelli Technology –de Venado Tuerto–, que aporta sus conocimientos en aplicaciones para el agro. Nosotros aportamos la automatización y la aviónica. Se da, entonces, no solo una sinergia tecnológica, sino también en el modelo de negocio: un mismo desarrollo puede tener aplicaciones tanto para la seguridad y la defensa como para el sector del agro.

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