„Leider fehlt vielen Organisationen eine starke Entwicklungskultur. Sie sehen die Entwicklung von Führungskräften eher als taktisches Thema denn als strategisches Gebot. Auf der anderen Seite investieren Unternehmen mit einer starken Entwicklungskultur in ihr mittleres Management und erhöhen so ihre Führungskapazität. Diese Unternehmen bringen Führungskräfte auf den Weg zu einer größeren Rechenschaftspflicht und komplexeren Programmen, Projekten oder Initiativen.“
Die Beobachtung wird von Hise O. Gibson, leitender Dozent in der Abteilung Operations and Technology Management der Harvard Business School, und Shawnette Rochelle, Executive Coach und President von Excellence Unbounded, in einem von Harvard Business Review veröffentlichten Artikel geteilt.
Bis zum Ausbruch der COVID-19-Pandemie war das mittlere Management der Ort, an dem die Rennen ins Stocken gerieten, aber diese Vorstellung wurde geändert. Zumindest in den USA sehen Fachleute, dass der angespannte Arbeitsmarkt fähigen mittleren Managern, die Initiative zeigen, neue Möglichkeiten eröffnet. Unternehmen, die nicht greifbar nachweisen, dass sie ihre besten Mitarbeiter schätzen, ihre Fähigkeiten entwickeln und ihnen helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, werden sie möglicherweise an Wettbewerber verlieren.
Gibson und Rochelle definieren Führungskapazität als das, was „der Führer tun kann. Unternehmen neigen dazu, die Kapazität auf der Grundlage der technischen Ausführung der Aufgaben von Führungskräften zu messen, aber diese Perspektive ignoriert die grundlegenden Elemente, die diesen Fachleuten helfen, ein höheres Niveau zu erreichen: den T-förmigen Führer „, sagen sie.
Die Experten erklärten, dass in diesem Entwicklungsmodell die vertikale Linie des T die Tiefe der Erfahrung darstellt und die horizontale Linie die Erweiterung der Erfahrungen widerspiegelt, die darauf abzielen, den Einzelnen auf die Führung auf Unternehmensebene vorzubereiten. „Ziel ist es, technische Kompetenzen in beide Richtungen aufzubauen. Während das T-förmige Manager-Framework viele Vorteile bietet, weist es einen entscheidenden Fehler auf: Es übersieht die Bedeutung emotionaler Intelligenz.
Das Leadership Development Framework von MSK (Abkürzung auf Englisch für Mentalität, Skil, Wissen) ist ein Ansatz, der auf Day, Harrisons und Halpins Vision der Führungskräfteentwicklung aufbaut und argumentiert, dass „die Verbesserung des Wissens, der Fähigkeiten und der Einstellungen von Führungskräften ihre Kapazität erhöhen wird“ fügten sie hinzu. Das MSK Pyramid Framework geht diese Prinzipien noch einen Schritt weiter und bietet Organisationen die Möglichkeit, diese drei Prinzipien anzuwenden:
Mentalität: Die grundlegende Ebene der MSK Leader Development Framework-Pyramide konzentriert sich auf die Mentalität einer Führungskraft, insbesondere auf die Überzeugungen, die bestimmen, wie wir mit Situationen umgehen und das Geschehen lösen. „Um zu beurteilen, was eine Führungskraft tun kann, und um zusätzliche Kapazitäten aufzubauen, muss die Organisation den Raum schaffen, in dem der Leiter Klarheit über die bewussten und unbewussten Überzeugungen gewinnen kann, die sie vertreten. Ein Verständnis dieser Überzeugungen und ihrer Art und Weise, wie sie Handlungen beeinflussen, ist von grundlegender Bedeutung, um verschiedene Perspektiven zu verstehen und umfassender zu denken „, sagten sie.
Fertigkeiten: Die mittlere Ebene der Pyramide befasst sich mit den Fähigkeiten eines Anführers. Konventionelles Denken betrachtet Fähigkeiten einfach als Fähigkeiten einer Person. „Im MSK-Framework versucht das Qualifikationsniveau die Frage zu beantworten: Wer sind Sie als Führungskraft? Hier herrscht emotionale Intelligenz „, fügten die Spezialisten hinzu. Die Arbeit zur Entwicklung von Führungskräften rund um Fähigkeiten bietet sowohl dem Leiter als auch der Organisation die Möglichkeit zu beurteilen, ob der Leiter unter anderem flexibel, belastbar, anpassungsfähig, einfühlsam und selbstbewusst ist. Die Ergebnisse dieser Bewertungen können Maßnahmen beeinflussen, die die Kapazität des Leiters erhöhen. Durch Investitionen auf dieser Ebene können Führungskräfte kritische Gespräche führen und ihre direkt unterstellten Mitarbeiter entwickeln.
Wissen: Die höchste Ebene des Frameworks berücksichtigt das Wissen eines Führers. Das Wissen umfasst technische Ausbildung, Sozialisation und Ausführungsfähigkeiten des Leiters. Einige Organisationen konzentrieren sich auf diese Ebene auf Kosten der vorherigen, aber ein Perspektivwechsel kann zu erheblichen Ergebnissen führen, insbesondere für mittlere Manager. „Während das T-förmige Modell die technischen Kompetenzen sowohl auf der vertikalen als auch auf der horizontalen Achse betont, geht das Leader Development Framework von MSK davon aus, dass Führungskräfte technisch kompetent sind und weiter wachsen werden. Investitionen in Denkweise und Fähigkeiten sind jedoch keine Selbstverständlichkeit. Durch diese Investition können Führungskräfte ihr Wissen im Namen der Organisation optimal nutzen „, sagten sie.
An dieser Stelle reagierten Gibson und Rochelle darauf, wie Organisationen das MSK-Framework in konkrete Maßnahmen umsetzen können, und unterbreiteten einige diesbezügliche Vorschläge für diejenigen, die in ihre Führungskräfte investieren möchten.
Kultivieren Sie die Denkweise von Führungskräften. „Um die Denkweise einer Führungskraft zu erforschen und zu kultivieren, müssen Organisationen vom „Sprichwort“ zur „Anfrage“ übergehen. Der Führungsdialog vermittelt Ihren direkten Untergebenen, wie Sie denken. Die Konsultation bietet Ihren direkten Untergebenen die Möglichkeit, langsamer zu werden und einen Einblick in das Denken zu erhalten. Fragen Sie bei der Interaktion mit direkt unterstellten Mitarbeitern nach den Überzeugungen, die Ihre Annahmen stützen. Vermeiden Sie Fragen, die mit dem „Warum“ beginnen, da sie die Menschen in die Defensive bringen und den Dialog ersticken. Stellen Sie stattdessen Fragen, die mit „wie“ oder „was“ beginnen. Zum Beispiel: „Welche Annahmen führen Sie zu dieser Schlussfolgerung?“ Erforschen Sie anhand Ihrer Antwort Ihre Antworten weiterhin an einem Ort der Neugier und nicht des Urteils. Manchmal erfordert dies wahrscheinlich eine emotionale Selbstregulierung von Ihrer Seite.“
Erleichtern Sie das Erkunden von Fähigkeiten. Organisationen sollten Führungskräfte auffordern, nicht mehr als zwei Bereiche im Bereich der emotionalen Intelligenz zu identifizieren, auf die sie sich konzentrieren möchten. Die ausgewählten Bereiche vermitteln ein besseres Verständnis der Frage Wer sind Sie als Führungskraft? Wenn der Einzelne beispielsweise anpassungsfähiger werden möchte, sucht die Organisation möglicherweise nach Möglichkeiten, Initiativen im Frühstadium zu leiten, die sich wahrscheinlich häufig ändern werden. Gibson und Rochelle schlugen vor, dass Organisationen bei regelmäßigen Bewertungen Führungskräfte fragen könnten:
Was bemerken sie an sich selbst?
Wie haben sie auf Entwicklungen reagiert?
Wie nutzen sie dieses Wissen, während sie ihre Teams führen?
Wie möchten Sie auf die nächste Herausforderung reagieren, der Sie begegnen?
Nutzen Sie Wissen. Die auf dieser Ebene geleistete Arbeit ist der Höhepunkt der Fortschritte in den beiden vorherigen Ebenen und der Ausführung ihrer technischen Funktionen. Führungskräfte mit ausreichender technischer Ausbildung können immer auf spezifisches Wissen zugreifen, um diese zu vermitteln. Ob diese Bereitstellung jedoch zum Zeitpunkt der Organisation erfolgt, hängt von der Arbeit ab, die auf Denkweise und Qualifikationsniveau geleistet wird.
„Um den Wissensstand mit Ihren Führungskräften weiter zu untersuchen, stellen Sie Fragen, die es ihnen ermöglichen, Verbindungen zwischen den drei Ebenen herzustellen“, sagten sie. Wenn beispielsweise Führungskräfte über ihre Projekte berichten, spiegelt ihre Leistung ihre Entwicklung auf der Ebene des Wissens wider. Fragen, die dann ihre Ausführungsfähigkeiten anhand der Denkweise und Fähigkeiten untersuchen, laden sie dazu ein, zu erkennen, wie sich Wachstum in diesen Bereichen auf ihre technische Leistung auswirkt.“
„Organisationen legen die Voraussetzungen fest, um das volle Potenzial einer Führungskraft auszuschöpfen. Das Leadership Development Framework von MSK soll nicht im konzeptionellen Bereich verbleiben, sondern soll in die Praxis umgesetzt werden. Die Umsetzung erleichtert den notwendigen Übergang vom „Erzählen“ von Führungskräften, was sie tun sollen, zur „Anfrage“ nach dem Denken, das ihre Entscheidungsfindung beeinflusst. Letztendlich wird diese Arbeit den Grundstein für das Wachstum sowohl des Leiters als auch der Organisation legen „, überlegten die Autoren.
LESEN SIE WEITER