Denkweise, Fähigkeiten und Wissen laut Harvard-Experten: Wie man bessere Führungskräfte aufbaut

„Leider fehlt vielen Organisationen eine starke Entwicklungskultur. Sie betrachten die Entwicklung von Führungskräften eher als taktisches Thema denn als strategische Verpflichtung. Auf der anderen Seite investieren Unternehmen mit einer starken Entwicklungskultur in das mittlere Management, um ihre Führungsqualitäten auszubauen. Diese Unternehmen bieten Führungskräften die Möglichkeit, sich auf mehr Verantwortung und komplexere Programme, Projekte oder Initiativen zu verlassen.“

Die Beobachtung wurde im Harvard Business Review von Hise O. Gibson, Senior Lecturer für Operations- und Technologiemanagement an der Harvard Business School, und Shawnette Rochelle, Executive Coach und President von Excellence Unbounded, vorgestellt.

Zum Zeitpunkt der COVID-19-Pandemie waren die mittleren Führungskräfte dort, wo das Rennen aufgehört hat, aber das Konzept änderte sich. Zumindest in den USA wissen Experten, dass ein angespannter Arbeitsmarkt kompetenten Führungskräften, die Initiative zeigen, neue Möglichkeiten eröffnet. Unternehmen, die nicht eindeutig nachweisen können, dass sie die besten Mitarbeiter schätzen, ihre Fähigkeiten entwickeln und ihnen helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, werden wahrscheinlich gegen ihre Konkurrenten verlieren.

Gibson und Rochelle definieren Führungskompetenz als „was eine Führungskraft leisten kann“. Unternehmen neigen dazu, Kompetenzen auf der Grundlage der technischen Ausführung von Führungskräften zu messen, aber diese Perspektive ignoriert T-förmige Führungskräfte, ein grundlegendes Element, das diesen Fachleuten hilft, ein höheres Niveau zu erreichen.“

Experten erklärten, dass in diesem Entwicklungsmodell die vertikale Linie von T die Tiefe der Erfahrung darstellt und die horizontale Linie die Erweiterung der Erfahrung widerspiegelt, die darauf abzielt, Einzelpersonen auf die Führung auf Unternehmensebene vorzubereiten. „Ziel ist es, technische Fähigkeiten in beide Richtungen aufzubauen. Das T-förmige Manager-Framework hat viele Vorteile, es gibt jedoch einen erheblichen Fehler. Es übersieht die Bedeutung emotionaler Intelligenz.

Das Leadership Development Framework von MSK (englische Abkürzung für Mentality, Skills, and Knowledge) ist ein Ansatz, der auf Day, Harrison und Halpins Vision zur Führungskräfteentwicklung basiert und behauptet, dass b„die Verbesserung des Wissens, der Fähigkeiten und der Einstellungen von Führungskräften ihre Kompetenz erhöhen wird“. Sie fügten hinzu. Das MSK-Pyramidenframework geht diese Prinzipien noch einen Schritt weiter und bietet Organisationen die Möglichkeit, die folgenden drei Prinzipien anzuwenden:

Mentalität: Die Grundstufe der MSK Leader Development Framework Pyramid konzentriert sich auf die Mentalität von Führungskräften, insbesondere auf Überzeugungen, die den Umgang mit Situationen und die Lösung aktueller Situationen leiten. „Um zu beurteilen, was Führungskräfte tun können, und um zusätzliche Kapazitäten aufzubauen, müssen Organisationen einen Raum schaffen, in dem sie Klarheit über die bewussten und unbewussten Überzeugungen der Führungskräfte gewinnen können. Zu verstehen, wie diese Überzeugungen und Verhaltensweisen zu kommunizieren sind, ist von grundlegender Bedeutung, um verschiedene Perspektiven zu verstehen und breiter zu denken.“ Sie sagten.

Fertigkeiten: Die mittlere Ebene der Pyramide befasst sich mit den Fähigkeiten eines Anführers. Konventionelles Denken betrachtet Geschicklichkeit einfach als menschliche Fähigkeit. „Im MSK-Framework ist das Qualifikationsniveau bestrebt, Fragen zu beantworten wie: Wer ist der Anführer? Emotionale Intelligenz herrscht hier „, fügten Experten hinzu. Die Technologieentwicklung von Führungskräften bietet sowohl Führungskräften als auch Organisationen die Möglichkeit zu beurteilen, ob Führungskräfte flexibel, belastbar, anpassungsfähig, einfühlsam und selbstbewusst sind. Die Ergebnisse dieser Bewertungen können Verhaltensweisen beeinflussen, die die Kapazität von Führungskräften erhöhen. Durch Investitionen auf dieser Ebene können Führungskräfte an wichtigen Gesprächen teilnehmen und direkt unterstellte Mitarbeiter entwickeln.

Wissen: Das höchste Niveau des Frameworks berücksichtigt das Wissen des Leiters. Das Wissen umfasst das Qualifikationstraining, die Sozialisation und die Ausführungsfähigkeiten des Leiters. Einige Organisationen konzentrieren sich auf diese Ebene auf Kosten der vorherigen Ebene, aber ein Perspektivwechsel kann erhebliche Ergebnisse haben, insbesondere für mittlere Manager. „Während das T-förmige Modell die technische Kompetenz sowohl in vertikaler als auch in horizontaler Achse betont, geht das führende Entwicklungsframework von MSK davon aus, dass Führungskräfte technisch kompetent sind und weiter wachsen werden. Investitionen in Denkweise und Qualifikationsniveau sind jedoch keine Selbstverständlichkeit.Diese Investitionen ermöglichen es Führungskräften, ihr Wissen im Namen ihrer Organisation optimal zu nutzen.“ Sie sagten.

An dieser Stelle reagierten Gibson und Rochelle darauf, wie Organisationen den MSK-Rahmen in konkrete Maßnahmen umsetzen können, und machten einige Vorschläge zu seiner Wirksamkeit für diejenigen, die in Führungskräfte investieren möchten.

Kultiviere die Mentalität der Führer. „Um die Denkweise von Führungskräften zu erforschen und zu fördern, müssen Unternehmen vom „Sprechen“ zur „Anfrage“ übergehen. Managementgespräche bringen Ihren direkten Untergebenen bei, was Sie denken. Durch die Beratung können direkte Untergebene langsamer werden und Einblicke in ihre Denkweise erhalten. Fragen Sie bei der Interaktion mit direkten Mitarbeitern nach den Überzeugungen, die das Zuhause unterstützen. Vermeiden Sie Fragen, die mit dem „Warum“ beginnen, da sie dazu neigen, Menschen zu verteidigen und Gespräche zu unterdrücken. Stellen Sie stattdessen Fragen, die mit „wie“ oder „was“ beginnen. Zum Beispiel: „Welche Annahmen ziehen Schlüsse?“ Erforschen Sie anhand der Antworten weiterhin Antworten an Orten der Neugier und nicht des Urteils. Manchmal kann eine emotionale Selbstregulierung notwendig sein.“

Erleichtert die Technologieforschung. Organisationen sollten Führungskräfte ermutigen, nicht mehr als zwei Bereiche zu identifizieren, auf die sie sich im Bereich der emotionalen Intelligenz konzentrieren möchten. Wer sind Sie als Führer durch das gewählte Gebiet? Wenn eine Person beispielsweise anpassungsfähiger sein möchte, sucht die Organisation möglicherweise nach Möglichkeiten, Initiativen in der Frühphase zu leiten, die sich wahrscheinlich häufig ändern werden. Gibson und Rochelle schlugen vor, dass Organisationen bei regelmäßigen Bewertungen den Führungskräften die folgenden Fragen stellen können:

Was bemerken sie selbst?

Wie haben Sie auf die Entwicklung reagiert?

Wie setzen Sie dieses Wissen ein, während Sie Ihr Team führen?

Wie möchtest du auf die nächste Herausforderung reagieren?

Nutzen Sie Wissen. Die auf dieser Ebene geleistete Arbeit ist der Höhepunkt des Fortschritts der beiden vorherigen Phasen und der Ausführung technischer Funktionen. Führungskräfte mit ausreichender technischer Ausbildung können immer auf spezifisches Wissen zugreifen und es bereitstellen. Ob diese Bereitstellung jedoch zum Zeitpunkt der Organisation erfolgt, hängt von ihrer Denkweise und der auf der Qualifikationsebene geleisteten Arbeit ab.

„Wenn Sie tiefer in Ihre Führungskraft und Ihren Wissensstand eintauchen möchten, stellen Sie Fragen, die zwischen den drei Ebenen verknüpft werden können.“ Wenn ein Leiter beispielsweise über ein Projekt berichtet, spiegelt die Leistung den Fortschritt auf der Ebene des Wissens wider. Fragen, die die Ausführungsfähigkeiten anhand von Denkweise und Technologie untersuchen, laden sie dazu ein, zu erkennen, wie sich Wachstum auf diesem Gebiet auf die technologische Leistung auswirkt.“

„Organisationen legen die Voraussetzungen fest, damit Führungskräfte ihr volles Potenzial entfalten können. Der Rahmen für die Führungskräfteentwicklung von MSK soll handeln und nicht darauf, einen konzeptionellen Bereich aufrechtzuerhalten. Die Umsetzung erleichtert den notwendigen Übergang vom „Erzählen“ von Führungskräften, was zu tun ist, zur „Anfrage“ nach Denkweisen, die Entscheidungen beeinflussen. Letztendlich wird diese Arbeit als Grundlage für das Wachstum von Führungskräften und Organisationen dienen.“ Der Autor überlegte.

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