Qué pasó con Reficar: exministro de Hacienda reveló detalles inéditos

En 2016, la Contraloría General de la República le puso la lupa a la Refinería de Cartagena (Reficar) debido a una disparidad alarmante en los costos de construcción, que ascendieron a USD8.016 millones de dólares (aproximadamente $26 billones), desbordando en más del doble la estimación inicial de USD4.023 millones.

Este escandaloso sobrecosto, equivalente a cuatro veces los ingresos obtenidos por el Gobierno colombiano de la venta de su participación en Isagén y 1,5 veces el costo de la expansión del Canal de Panamá, provocó una auditoría especial que buscó esclarecer las irregularidades que llevaron a tales desfases financieros en menos de cinco años.

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La auditoría especial se enfocó en inspeccionar “sobre el terreno” el estado de las obras de la refinería, con un equipo de investigadores que determinó que sí existieron conductas irregulares o dolosas en la gestión del proyecto. La Contraloría señaló una serie de factores problemáticos como “feria de contratos”, retrasos en la puesta en marcha y una “dramática caída de la rentabilidad esperada” que han llevado a pérdidas millonarias no solo para Reficar sino también para Ecopetrol y, por ende, el Estado colombiano.

El informe preliminar de la Contraloría, que destapó la magnitud del problema, no solo generó una sensación de urgencia para detallar las circunstancias que llevaron a semejante desfase económico, sino que también llamaron la atención sobre los mecanismos de supervisión y control de proyectos de gran envergadura en Colombia.

Este episodio, sin dudas, significó un llamado de alerta sobre la necesidad de adoptar prácticas de gestión más eficientes y transparentes, especialmente en proyectos de importancia estratégica nacional. Los desafíos subrayados por la situación de Reficar resaltan la complejidad de administrar proyectos de gran escala y el imperativo de mejorar los mecanismos de control para proteger los intereses del Estado y de los contribuyentes.

Por ahora, tras el escándalo, Orlando Cabrales y Felipe Castilla, expresidentes de Reficar, deberán cumplir con la sentencia de cinco años y cuatro meses de prisión, a causa del millonario desfalco en el contrato de modernización de esta.

Además, la Contraloría General emitió un fallo de responsabilidad fiscal en contra de, además de Cabrales, contra Javier Gutiérrez, Carlos Bustillo, Pedro Rosales, Andrés Riera, Uriel Salazar, Magda Manosalva y Diana Calixto Reyes Reinoso, exfuncionarios y exdirectivos de Reficar por el caso de corrupción y que los obliga a pagar USD1.000 millones a Ecopetrol por sobrecostos en el proyecto de ampliación de la refinería. Estos, solicitaron revisar el fallo.

En un video en redes sociales, el exministro de Hacienda Juan Carlos Echeverry, exdirector ejecutivo de Ecopetrol, explicó cómo una huelga que duró tres meses llegó a costar USD500 millones, refiriéndose al caso de Reficar.

Recordó que Reficar era un proyecto muy necesario y la idea era reemplazar las importaciones de gasolina corriente y diésel de toda la costa del Caribe con producción nacional, pero se lo planeó mal y se lo ejecutó peor.

“Lo que yo llamo el pecado original fue la forma como se planeó el proyecto. Reficar era un proyecto que iba a ocupar 170 campos de fútbol, era un proyecto descomunal. El diseño original estaba orientado a la producción de combustibles para el Caribe colombiano”, explicó.

Anotó que una empresa extranjera se asoció con el Estado colombiano, por medio de Ecopetrol. Esa empresa le encargó el diseño a Chicago Bridge & Irons (CB&I), que era una empresa de Estados Unidos. Una vez estaba diseñado el proyecto que se iba a hacer, Glencor le dijo al Gobierno colombiano “yo prefiero no participar en el proyecto”.

El gobierno, según contó Echeverry en la grabación y que amplía detalles en su libro “Salvar a Ecopetrol, liderazgo en tiempos de crisis”, dijo entonces “Ecopetrol se va a encargar 100% del proyecto”, pero a raíz de eso el Gobierno dijo “vamos a cambiar el diseño”.

Para el exministro, ese fue el primer problema del pecado original, debido a que hay un principio en la ingeniería de proyectos y la ejecución de proyectos y es que una vez que se tiene claro qué es lo que se va a hacer, no hay que ponerse a cambiarlo, hacer el famoso “ya que”, que consiste en decir “ya que vamos a hacer esto, pongamos lo otro”.

Dijo que ese fue un error muy grande, porque se necesitaría volver al primer estadio de fútbol, al diseño de lápiz y papel y volver a repensar todo el proyecto.

“Aquí no se hizo eso. Se cogió un proyecto que ya estaba montado y se le empezaron a hacer adiciones, adendas. Así las cosas, se tomó la decisión de hacer ese proyecto modificado y, segundo error, se le pidió a la empresa que lo había diseñado que ella misma ejecutara el proyecto, construyera el proyecto”, señaló.

Adujo que eso no es muy buena práctica. Para él, es mejor que el que lo diseña no sea el mismo que el que lo ejecuta, que esto lo haga otra empresa.

“En Colombia se lo dejó a la misma empresa. Esa empresa se llamaba Chicago Bridge and Irons (CBI), que era una empresa que es en parte de Holanda (Países Bajos), en parte de Inglaterra y en parte de Estados Unidos”, concluyó.