哈佛专家认为，心态、技能和知识：如何培养更好的领导者

“不幸的是，许多组织缺乏强大的发展文化。他们将领导者的发展视为战术问题，而不是战略义务。另一方面，具有强大发展文化的公司投资于中层管理人员，以提高其领导能力。这些公司为领导者提供了一种依靠更大责任和更复杂的计划、项目或计划的方式。”

哈佛商学院运营与技术管理高级讲师Hise O. Gibson和卓越无界执行教练兼总裁Shawnette Rochelle在《哈佛商业评论》上介绍了这一观察。

到 COVID-19 疫情爆发时，中层高管已经停止了竞争，但概念发生了变化。至少在美国，专家们知道，紧张的劳动力市场为表现出主动性的有能力的中层管理人员开辟了新的机会。未能明确证明自己重视最优秀员工、发展技能并帮助他们充分发挥潜力的公司可能会输给竞争对手。

Gibson和Rochelle将领导能力定义为 “领导者能做什么”。公司倾向于根据领导者工作的技术执行来衡量能力，但这种观点忽略了T形领导者，这是帮助这些专业人员达到更高水平的基本要素。”

专家解释说，在这种发展模式中，T的垂直线代表经验的深度，水平线反映了经验的扩展，旨在为个人在公司一级的领导做好准备。“我们的目标是建立双向的技术能力。T形管理器框架有很多优点，但有一个重大缺陷。它忽略了情商的重要性。

MSK 的领导力发展框架（英文缩写为 “心态、技能和知识”）是基于 Day、Harrison 和 Halpin 的领导力发展愿景的一种方法，声称 “提高领导者的知识、技能和态度将提高他们的能力。”他们补充说。MSK金字塔框架将这些原则更进一步，为组织应用以下三项原则提供了一种途径：

心态：MSK 领导者发展框架金字塔的基本层面侧重于领导者的心态，尤其是指导如何处理情况和解决当前局势的信念。“为了评估领导者可以做什么并建立额外的能力，组织需要创造一个空间，让他们能够清楚地了解领导者持有的有意识和无意识的信念。了解如何传达这些信念和行为对于理解不同的观点和更广泛地思考至关重要。”他们说。

技能：金字塔的中层处理领导者的技能。传统思维将技能简单地视为一种人类能力。“在 MSK 框架中，技能水平努力回答诸如：谁是领导者？情商在这里占据主导地位。” 专家补充说。技术方面的领导力发展工作为领导者和组织提供了评估领导者是否灵活、有弹性、适应能力强、善解人意和自我意识的机会。这些评估的结果可以塑造提高领导者能力的行为。在这个层面上进行投资可以让领导者参与重要的对话并制定直接下属关系。

知识：框架的最高级别考虑了领导者的知识。知识包括领导者的技能培训、社交和执行能力。一些组织以牺牲先前的级别为代价来关注这一级别，但改变观点可能会产生重大成果，特别是对中层管理人员而言。“虽然T形模型强调垂直和水平轴的技术能力，但MSK的领导者发展框架假定领导者具备技术能力，并将继续成长。但是，投资于思维方式和技能水平并不是必然的。这些投资使领导者能够代表组织充分利用自己的知识。”他们说。

此时，Gibson和Rochelle回应了组织如何将MSK框架转化为具体行动，并就其对那些想要投资于领导者的人的有效性提出了一些建议。

培养领导者的心态。“为了探索和培养领导者的思维方式，组织需要从 “说话” 转变为 “询问”。管理层对话会教你的直属下属你的想法。咨询可以让直属放慢脚步，深入了解他们的思维方式。与直接员工互动时，请询问支持家庭的信念。避免以 “为什么” 开头的问题，因为它们倾向于为人们辩护并压制对话。相反，请问以 “如何” 或 “什么” 开头的问题。例如，“哪些假设得出结论？”根据答案，继续在好奇而不是判断的地方探索答案。有时情绪自我调节可能是必要的。”

促进技术探索。组织应鼓励领导者在情商领域确定他们想要关注的领域不超过两个。作为选定区域的领导者，你是谁？例如，如果个人想要更具适应能力，该组织可能会寻找机会来领导可能经常变化的早期计划。Gibson和Rochelle建议，在定期评估期间，组织可以向领导者提出以下问题：

他们自己注意到了什么？

你对这一事态发展有何反应？

在领导团队的同时，你如何运用这些知识？

你想如何应对下一个挑战？

充分利用知识。在这个层面上所做的工作是前两个阶段的进展和技术职能执行的高潮。接受过足够技术培训的领导者始终可以访问并提供特定知识，但是是否在组织时提供这种知识取决于他们的思维方式和在技能水平上所做的工作。

“如果你想更深入地研究你的领导者和知识水平，可以提出可以联系这三个层次的问题。”例如，当领导者汇报项目时，绩效反映了知识层面的进步。然后，从思维和技术的角度探索执行技能的问题邀请他们认识到该领域的增长如何应用于技术绩效。”

“组织为领导者充分发挥潜力创造了条件。MSK 的领导力发展框架旨在采取行动，而不是维持概念领域。实施促进了从 “告诉” 领导者该怎么做到 “询问” 为决策提供依据的思维的必要过渡。最终，这项工作将成为领导者和组织成长的基础。”作者考虑了。

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