Mentalidade, habilidades e conhecimento, de acordo com especialistas de Harvard: como construir líderes melhores

“Infelizmente, muitas organizações carecem de uma forte cultura de desenvolvimento. Elas veem o desenvolvimento de líderes como uma questão tática e não como uma obrigação estratégica. Por outro lado, empresas com uma forte cultura de desenvolvimento investem na gerência intermediária para aumentar suas capacidades de liderança. Essas empresas fornecem uma maneira para os líderes confiarem em maior responsabilidade e em programas, projetos ou iniciativas mais complexos.”

A observação foi apresentada na Harvard Business Review por Hise O. Gibson, Professor Sênior em Gestão de Operações e Tecnologia na Harvard Business School, e Shawnette Rochelle, coach executiva e presidente da Excellence Unbounded.

Na época da pandemia de COVID-19, os executivos intermediários estavam onde a corrida parou, mas o conceito mudou. Pelo menos nos Estados Unidos, os especialistas sabem que um mercado de trabalho apertado está abrindo novas oportunidades para gerentes de nível médio competentes que demonstram iniciativa. As empresas que não conseguirem demonstrar inequivocamente que valorizam os melhores funcionários, desenvolvem suas habilidades e os ajudam a alcançar todo o seu potencial provavelmente perderão para seus concorrentes.

Gibson e Rochelle definem competência de liderança como “o que um líder pode fazer”. As empresas tendem a medir competências com base na execução técnica do trabalho do líder, mas essa perspectiva ignora os líderes em forma de T, um elemento fundamental que ajuda esses profissionais a alcançar um nível mais alto”.

Especialistas explicaram que, neste modelo de desenvolvimento, a linha vertical de T representa a profundidade da experiência, e a linha horizontal reflete a expansão da experiência destinada a preparar indivíduos para a liderança no nível corporativo. “O objetivo é construir capacidades técnicas em ambas as direções. A estrutura do gerenciador em forma de T tem muitas vantagens, mas há uma falha significativa. Ele ignora a importância da inteligência emocional.

A Estrutura de Desenvolvimento de Liderança da MSK (abreviatura em inglês para Mentality, Skills, and Knowledge) é uma abordagem baseada na visão de desenvolvimento de liderança de Day, Harrison e Halpin, alegando que “melhorar o conhecimento, as habilidades e as atitudes dos líderes aumentará sua competência”. Eles adicionaram.A estrutura da pirâmide MSK leva esses princípios um passo adiante, fornecendo uma maneira para as organizações aplicarem os três princípios a seguir:

Mentalidade: O nível básico da pirâmide do MSK Leader Development Framework concentra-se na mentalidade dos líderes, especialmente em crenças que orientam como lidar com situações e resolver situações atuais. “Para avaliar o que os líderes podem fazer e construir capacidade adicional, as organizações precisam criar um espaço onde possam obter clareza sobre as crenças conscientes e inconscientes mantidas pelos líderes. Compreender como comunicar essas crenças e comportamentos é fundamental para entender diferentes perspectivas e pensar de forma mais ampla”. Eles disseram.

Habilidades: O nível médio da pirâmide lida com as habilidades de um líder. O pensamento convencional considera a habilidade simplesmente como uma habilidade humana. “Na estrutura MSK, o nível de habilidade se esforça para responder a perguntas como: Quem é o líder? A inteligência emocional reina aqui”. acrescentaram especialistas. O trabalho de desenvolvimento de liderança em tecnologia oferece aos líderes e organizações a oportunidade de avaliar se os líderes são flexíveis, resilientes, adaptáveis, empáticos e autoconscientes. Os resultados dessas avaliações podem moldar comportamentos que aumentam a capacidade dos líderes. Investir nesse nível permite que os líderes participem de conversas importantes e desenvolvam subordinados diretos.

Conhecimento: O nível mais alto da estrutura leva em consideração o conhecimento do líder. O conhecimento inclui o treinamento de habilidades, socialização e habilidades de execução do líder. Algumas organizações se concentram nesse nível às custas do nível anterior, mas uma mudança de perspectiva pode ter resultados significativos, especialmente para gerentes de nível médio. “Enquanto o modelo em forma de T enfatiza a competência técnica nos eixos vertical e horizontal, a estrutura de desenvolvimento de líderes da MSK assume que os líderes são tecnicamente competentes e continuarão a crescer. No entanto, investir em mentalidade e nível de habilidade não é um dado adquirido. Esses investimentos permitem que os líderes aproveitem ao máximo seu conhecimento em nome de sua organização.” Eles disseram.

Neste ponto, Gibson e Rochelle responderam a como as organizações podem transformar a estrutura MSK em ações concretas e fizeram algumas sugestões sobre sua eficácia para aqueles que querem investir em líderes.

Cultive a mentalidade dos líderes. “Para explorar e nutrir a mentalidade dos líderes, as organizações precisam passar de 'falar' para 'perguntar'. As conversas gerenciais ensinam aos seus subordinados diretos o que você pensa. O aconselhamento permite que os subordinados diretos diminuam a velocidade e obtenham uma visão sobre sua mentalidade. Ao interagir com funcionários diretos, pergunte sobre as crenças que sustentam a casa. Evite perguntas que comecem com “por que” porque elas tendem a defender as pessoas e suprimir conversas. Em vez disso, faça perguntas que comecem com “como” ou “o quê”. Por exemplo, “Quais suposições tiram conclusões?” Com base nas respostas, continue a explorar as respostas em lugares de curiosidade, não de julgamento. Às vezes, a autorregulação emocional pode ser necessária.”

Facilita a exploração da tecnologia. As organizações devem incentivar os líderes a identificar não mais do que duas áreas nas quais desejam se concentrar na área de inteligência emocional. Quem é você como líder na área escolhida? Por exemplo, se um indivíduo deseja ser mais adaptável, a organização pode buscar oportunidades para liderar iniciativas em estágio inicial que provavelmente mudarão com frequência. Gibson e Rochelle sugeriram que, durante as avaliações regulares, as organizações podem fazer as seguintes perguntas aos líderes:

O que eles estão percebendo por si mesmos?

Como você reagiu ao desenvolvimento?

Como você usa esse conhecimento enquanto lidera sua equipe?

Como você quer responder ao próximo desafio?

Aproveite o conhecimento. O trabalho realizado neste nível é o culminar do progresso das duas etapas anteriores e da execução de funções técnicas. Líderes com treinamento técnico suficiente sempre podem acessar e fornecer conhecimento específico, mas se essa entrega é fornecida no momento da organização depende de sua mentalidade e do trabalho realizado no nível de habilidade.

“Se você quiser se aprofundar em seu líder e nível de conhecimento, faça perguntas que possam ser vinculadas entre os três níveis.” Por exemplo, quando um líder relata um projeto, o desempenho reflete o progresso no nível de conhecimento. Então, perguntas que exploram as habilidades de execução através das lentes da mentalidade e da tecnologia os convidam a reconhecer como o crescimento no campo se aplica ao desempenho tecnológico”.

“As organizações estabelecem as condições para que os líderes alcancem todo o seu potencial. A estrutura de desenvolvimento de liderança da MSK foi projetada para agir, não para manter um domínio conceitual. A implementação facilita a transição necessária de “dizer” aos líderes o que fazer, para “perguntar” sobre o pensamento que informa as decisões. Em última análise, esse trabalho servirá como base para o crescimento de líderes e organizações.” O autor considerou.

Continue lendo