Cómo ser un líder impulsado por un propósito, sin agotarse

Lisa Earle McLeod es una estratega de ventas y oradora profesional cuyos clientes incluyen Salesforce, Kraft Heinz y Roche. Elizabeth Lotardo es una investigadora y consultora que ayuda a las organizaciones a impulsar los ingresos y el involucramiento.

De: HBR.org

Cuando Robert Greenleaf acuñó la frase “liderazgo de servicio” en un ensayo seminal de 1970, fue una mejora muy necesaria sobre el modelo tradicional de liderazgo de mando y control que había prevalecido durante siglos.

“El siervo-líder es siervo primero. Comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir. Luego, la elección consciente lleva a uno a aspirar a liderar”, escribió Greenleaf.

Investigaciones bien documentadas nos dicen que las organizaciones y las personas se desempeñan mejor cuando los líderes se centran en el equipo y no en sí mismos. Sin embargo, mucho ha cambiado en los 50 años desde el ensayo original de Greenleaf. La narrativa detrás del liderazgo de servicio se está desmoronando cada vez más, por una buena razón:

— AGOTAMIENTO DESENFRENADO. En el entorno actual, cuando los líderes están cansados, sobrecargados de trabajo y estresados, servir puede parecer como repartir de una taza vacía. Les decimos a los gerentes: “Estás aquí para servir a tu equipo”. Les decimos a los equipos orientados al cliente: "Están aquí para atender a los clientes". La suma de todo esto es agotadora.

— LA GENTE ESTÁ MÁS OCUPADA. Cuando Greenleaf introdujo originalmente el liderazgo de servicio, un gerente típico probablemente supervisaba un pequeño equipo funcional. Hoy en día, a medida que los mandos intermedios continúan disminuyendo, los líderes suelen tener alrededor de 11 a 15 subordinados directos y son responsables de sus propios entregables importantes. Estos gerentes agotados a menudo sienten que no tienen tiempo para dedicarse al servicio.

— LOS LUGARES DE TRABAJO SE HAN VUELTO MENOS JERÁRQUICOS. Los organigramas actuales a menudo se parecen más a un gimnasio que a una escalera. Liderar sin autoridad formal está en aumento y plantea la pregunta: ¿Quién es el siervo y a quién sirve?

El liderazgo de servicio fue un peldaño crucial hacia un mundo laboral más humano, pero la próxima evolución está sobre nosotros. Los datos nos dicen que estamos en un punto de inflexión en el que los líderes deben avanzar hacia un estilo de liderazgo más decidido, que se centre en el impacto que el trabajo de la organización tiene en su gente.

Nos referimos a esta filosofía impulsada por el impacto como "liderazgo de propósito noble". Es cuando tanto los líderes como los compañeros de equipo comparten la búsqueda de una causa más grande que ellos mismos (su equipo, sus clientes, su comunidad) y su objetivo es impactar positivamente a sus electores (en lugar de servirlos).

Este es un cambio matizado, pero notorio. En el liderazgo impulsado por el servicio, el quid del mensaje es: Estás en tu papel para servir a los demás. En el liderazgo de propósito noble, el mensaje central es: Estás en tu papel para tener un impacto.

En nuestra práctica de consultoría, hemos visto evidencia de primera mano de que el liderazgo de un propósito noble puede ser una evolución efectiva para impulsar un mejor desempeño mientras se mantiene fiel a una cultura de servicio. He aquí tres áreas en las que los gerentes pueden cambiar su lente hacia un liderazgo de propósito noble:

1. INTERACCIONES CON LOS EMPLEADOS

A los gerentes a menudo se les enseña a hacer preguntas a su gente como: ¿Qué puedo hacer para ayudarte a tener éxito? ¿Qué tipo de apoyo necesitas de mí? Si bien estas preguntas son excelentes, los líderes bien intencionados se encuentran al salir de estas interacciones con una lista agotadora de elementos de acción. Después de algunas experiencias como esa, a los gerentes con exceso de trabajo a menudo les resulta más fácil ni siquiera preguntar a su equipo qué tipo de ayuda necesitan.

En lugar de renunciar a la idea de ser solidarios, los gerentes pueden crear un cambio sutil pero poderoso al hacer preguntas como: ¿Qué necesitas para tener éxito en el logro de nuestro objetivo? ¿Qué ayuda necesitarás? Este pequeño cambio de lenguaje replantea la dinámica emocional. En lugar de que el líder tenga que ser el único responsable de apoyar al empleado, preguntarle al empleado qué necesita para tener éxito crea un sentido compartido de responsabilidad. El líder se está posicionando deliberadamente para tener un impacto positivo en los resultados de los empleados, pero no está asumiendo la responsabilidad exclusiva de apoyarlos.

2. TOMA DE DECISIONES

Cuando su enfoque principal es servir, la tentación es enfocarse en complacer a las personas, un esfuerzo interminable y, a menudo, infructuoso. Muchos elementos del trabajo, como los plazos ajustados y la retroalimentación desafiante, son inherentemente desagradables, sin importar lo que haga el líder.

Cuando un líder enmarca sus decisiones únicamente a través de la lente de tratar de ser lo más útil y solidario posible con sus electores, es una receta para el agotamiento. En el peor de los casos, genera merecimientos y los empleados piensan que el trabajo del líder es únicamente hacerlos felices. La suma de esta confusión emocional puede impedir que los líderes tomen decisiones difíciles.

En cambio, los líderes pueden enmarcar sus decisiones en torno a un propósito. Por ejemplo, en las reuniones, en lugar de preguntar: ¿Cómo te sientes al respecto? ¿Esto funciona para ti? Los líderes pueden preguntar: ¿Qué impacto tendrá esto? ¿Cómo afectará esto a nuestra gente o a nuestros clientes?

3. ENTRENAMIENTO

Una función principal de cualquier líder es entrenar a su equipo. Sin embargo, cuando el entrenamiento se agrega a los entregables, los líderes pueden tener dificultades para invertir tiempo en el desarrollo de su gente.

Recientemente, durante un programa de entrenamiento que ejecutamos para un grupo de gerentes de ventas, los participantes hablaron sobre sentirse abrumados.

Les preguntamos a los gerentes: "¿A quién entrenas?" Su respuesta fue casi unánime: a las personas con peor rendimiento. Sin embargo, los gerentes de ventas lamentaron que, a pesar de sus considerables inversiones en entrenamiento, los empleados de bajo desempeño mostraban, en el mejor de los casos, una mejora marginal.

Luego cambiamos la lente del liderazgo de servicio al liderazgo de propósito noble. En lugar de preguntar quién necesitaba más entrenamiento, sugerimos que los gerentes se preguntaran dónde tendría mayor impacto su tiempo de entrenamiento.

Después de que el programa terminó, los gerentes comenzaron a invertir más tiempo en sus empleados de alto y mediano desempeño. Entrenaron personalmente a los de alto rendimiento en sus oportunidades de mayor valor. Prestaron más atención a sus empleados intermedios con círculos de entrenamiento grupal y juegos de rol entre pares. No abandonaron el entrenamiento del nivel inferior, pero en lugar de dedicar horas de su tiempo de capacitación a ellos, dirigieron a los de menor desempeño para que se apropiaran más de su aprendizaje.

Los resultados no se hicieron esperar: Los empleados de alto rendimiento mejoraron aún más y los de rendimiento medio también mejoraron. Lo que también es interesante es que los de bajo rendimiento hicieron una de estas tres cosas:

— Se abrieron camino para convertirse en jugadores de nivel medio.

— Mantuvieron el rumbo, logrando las mismas mejoras marginales que cuando ocupaban casi todo el tiempo de entrenamiento de su gerente.

— O, cuando se enfrentaron al desafío de hacerse cargo de su desarrollo, se autoexcluyeron.

En general, el equipo generó ingresos récord, y se sintieron más satisfechos al hacerlo. Elevar la lente hacia el liderazgo de propósito noble tiene el poder de unir a los empleados y gerentes en la búsqueda de marcar la diferencia.