Confianza y contención: ocho pilares fundamentales para ser un buen líder a distancia

El aislamiento social preventivo y obligatorio está sirviendo para evidenciar el comportamiento de líderes y colaboradores en la modalidad de teletrabajo que – aunque en un contexto de crisis – permite evaluar el grado de respuesta de los distintos niveles, la reacción ante requerimientos, la sobre actuación en las videollamadas, los mecanismos de seguimiento, lo adecuado de lo canales de comunicación y el nivel de uso de herramientas digitales para la gestión remota.

Si bien existe mucho escrito sobre liderazgo, la cuarentena impuesta por el COVID-19 nos enfrenta a nuevos aprendizajes sobre las características que debe tener un líder ante el teletrabajo cuando debe asegurar las operaciones, especialmente en momento de crisis en donde cualquier desvío puede dar lugar a la pérdida de un cliente actual o de una nueva oportunidad comercial.

Gran parte de la biblioteca sobre management remoto se está comenzando a escribir seriamente a partir de ahora ya que no se trata solo de gestión de operaciones y los resultados, sino de asegurar la salud y seguridad física y emocional de los colaboradores en un espacio que no se controla.

Una investigación realizada por la Universidad de Harvard, desarrollada entre 20.000 trabajadores pertenecientes a 50 empresas, en donde se concluye que la motivación de los empleados que trabajaban desde sus casas es bastante menor que las de sus pares que se desempeñaban en sus puestos tradicionales.

Según el estudio, si los empleados tuvieran la posibilidad de elegir trabajar remotamente la satisfacción promedio de quienes eligen hacerlo desde la oficina ronda el 40% mientras que los que lo hacen de forma remota rondan el 34%. Pero si los empleados no tuvieran posibilidad de elección la satisfacción promedio de quienes lo hacen desde la oficina cae hasta el 23% y la de los que trabajan desde el hogar al 18%: existe una caída de 17 puntos en la satisfacción de las personas solo por el hecho de no poder elegir la modalidad de trabajo, independientemente de la forma en que se desempeñen.

De este modo, existiría un aspecto asociado al juego o sana competencia laboral que motiva a los trabajadores cuando trabajan en un mismo sitio y que se perdería de hacerlo a distancia sin esta interacción personal, como esa alegría tras resolver un problema en equipo, o ese estímulo al ver que un jefe felicita a un colega por un logro, factores difíciles de percibir en entornos remotos.

Si bien la coyuntura actual por el COVID-19 agrega al trabajo remoto condimentos no menores como la presión emocional y presión económica por temor a la pérdida de los puestos de trabajo, pagar el alquiler y proteger su salud, las empresas que estén pensando incorporar la modalidad remota como parte de su operación futura, deberá definir qué aspectos asegurar (como mínimo) para implementar un adecuado control remoto.

Las “8C” del liderazgo a distancia

Los primeros 40 días de cuarentena significaron una transformación digital global forzada, ya que el cambio se dio tanto en clientes, como en proveedores, competidores, sustitutos, además de la propia empresa.

La transformación fue forzada, rápida, imprevista y profunda, y en un contexto de crisis económica y financiera en el mundo, y ha dejado muchos aprendizajes en materia de gestión de empresas. Entre estos aspectos destaco algunos elementos que debe considerar toda empresa para el nuevo escenario del teletrabajo, incluyendo aspectos técnicos, metodológicos y actitudinales.

Confianza: los líderes deben poder confiar en los empleados que trabajan de manera flexible/remota. Será un fuerte cambio en muchas organizaciones o funciones pasar del control por acciones o por personas, al seguimiento por resultado. Sabemos que la confianza es algo que cuesta ser ganada, y una vez que se pierde es muy difícil de ser recuperada. Por esto hoy los empleados que se encuentran forzosamente en situación de teletrabajar están generando las bases de la confianza para las futuras decisiones.

Compromiso: en relación al punto anterior, existe una obligación entre las partes (empresa – líder – colaborador) para desarrollar el trabajo remoto. El mismo debe ser voluntario (el empleado debe elegirlo), debe ser apropiado (no todas las funciones ni personas están en condiciones de poder desempeñarse adecuadamente en esta modalidad) y el compromiso tambien alcanza a la relación con el cliente y el cumplimiento con los estándares de calidad y servicio de la organización, no debiendo existir ningun gap negativo entre el desempeño en oficina vs el remoto (al cliente debe serle “transparente” respecto de donde trabaje nuestro empleado).

Coordinación: el tiempo de trabajo y el orden en que se manejan las tareas son elementos críticos para el líder remoto. Al comienzo es recomendable trabajar con pocas y simples herramientas, y luego escalar conforme se avanza en la madurez del equipo. Se sugiere adoptar aquellas herramientas que permitan una mejor interfaz con las que utiliza el cliente. Es sumamente relevante para el líder desarrollar reuniones breves virtuales al inicio de cada jornada en donde se analizan los pendientes de la jornada anterior, y se establecen las actividades/prioridades de la jornada de forma clara. También es importante desarrollar reuniones de planeamiento (semanal o mensual) tendientes a programar las actividades y asignar responsabilidades al equipo, permitiéndoles involucrarse en la gestión del área.

Control por resultados: la forma de medir el desempeño, calidad y productividad estarán fuertemente ligados al management por objetivos, lo que requiere planificar y gestionar el proceso de trabajo. Se sugiere definir indicadores que permitan monitorear el desvío previo al resultado para asegurar que todos estén trabajando en lo que verdaderamente importa y genera valor.

Comunicación: los líderes deben desarrollar sus habilidades de comunicación para apoyar el trabajo remoto, incluyendo la elección y uso de las herramientas TIC adecuadas. Se sugiere limitar la comunicación por WhatsApp solo para avisos importantes o urgentes, ya que este mecanismo no es efectivo para la gestión operativa y evitar el exceso de reuniones virtuales. Más vale reuniones breves y concretas que conlleven aun llamado a la acción y/o se orienten a comunicar aspectos de valor para la gestión.

Contención: por lo expuesto anteriormente, es especialmente importante en la modalidad home office que el líder acompañe y de feedback con más frecuencia que en sistema presencial, brindando apoyo psico social a su equipo. En ocasiones se suelen organizar “cafés virtuales”, reuniones periódicas (una o dos por mes) en donde la interacción con el equipo es más informal y distendida, permitiendo generar mayor conexión humana y clima de trabajo.

Conectividad: algo no menor con lo que muchas personas y organizaciones deben lidiar es con los problemas de conectividad en red hogareña, no solo asociadas a velocidad de internet sino a cortes frecuentes de dicho servicio. Algunas organizaciones se vieron en la obligación de recurrir a una rotación en los horarios de trabajo de sus empleados considerando la velocidad de internet entregada por la red en diferentes horas y ante la utilización de determinados softwares de gestión. De igual forma, la utilización de notebook en lugar de computadora de escritorio dota al empleado de una autonomía de aproximadamente 4 horas en caso de corte de suministro eléctrico en el hogar. En casos críticos se sugiere considerar la instalación de UPS (sistemas de alimentación ininterrumpida).

Cuidados: deben considerarse los riesgos y prevenciones de un lugar de trabajo hogareño, en donde no siempre se disponen las condiciones que una empresa en materia de ciberseguridad, ergonomía, seguridad personal y seguridad, o de una adecuada iluminación o instalación de botiquines o equipos extintores, entre otros. Recordemos que el hogar se convierte en un lugar de trabajo, y debe cumplimentar con los aspectos legales y normativas de salud, seguridad e higiene correspondientes, además de brindarle al empleado un instructivo sobre cómo proceder ante imprevistos. En aquellas funciones con atención de clientes debe considerarse el orden, la adecuada presentación y los ruidos del entorno que pueden filtrarse en un llamado.

A partir de la cuarentena obligada las empresas ya están más conectadas, ahora deben aprender estar más presentes para asegurar el desempeño de sus operaciones actuales y futuras.

*Diego Pasjalidis es ingeniero especialista en estrategias, innovación y transformación digital, autor del libro Inspiración Extrema, Head of Innovation & Digital de Stefanini Argentina y conferencista.

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