Cómo fue que YouTube pasó de enemigo de Hollywood a ser un socio clave

En 2007 Viacom demandó a YouTube, que el año anterior había sido comprada por Google, por USD 1.000 millones: en la plataforma se compartían videos de su producción, como South Park y The Daily Show With Jon Stewart, sin que lo hubiera autorizado, y sin que se le pagaran regalías. Al cabo de siete años de peleas en los tribunales, YouTube llegó a un arreglo extrajudicial para compensar a Viacom, cuyas cifras se desconocen.

El caso mostró la primera controversia del sitio que actualmente es el segundo del mundo: violación de copyright. (Luego seguirían otras, como promover teorías conspirativas y desinformación, o presentar videos para niños con contenidos violentos o sexuales.) YouTube parecía ir en camino de convertirse en un paria para la industria del espectáculo. Sin embargo, actualmente muchos estudios de Hollywood ven a la plataforma más bien como a un socio.

En 2020, por ejemplo, NBC Universal incluyó a YouTube entre las plataformas para lanzar más de 10 películas on-demand, entre ellas Trolls World Tour, que en sus primeras tres semanas logró USD 95 millones por streaming. “Hemos pasado a ser la plataforma que no les producía dinero y a la que les hacían juicios a ser la plataforma que les paga sumas enormes de dinero y les facilita un montón de usuarios”, dijo el director comercial de YouTube, Robert Kyncl, a Los Angeles Times.

Y agregó: “Kelly es una clave del asunto”.

Kelly es Kelly Merryman, ex ejecutiva de Netflix que llegó a YouTube exactamente luego del acuerdo con Viacom. “Era necesario consolidar más confianza”, dijo la vicepresidenta de alianzas de contenido de la plataforma a la que se suben más de 500 horas de contenido por minuto y en la cual se miran más de 1.000 millones de horas de video por día.

Generar confianza implicó, centralmente, que Merryman se esforzara por cambiar la percepción que Hollywood tenía de YouTube. Aquella imagen que había congelado el litigio de 2007, YouTube como un barco de piratas, debía desaparecer.

Merryman pensó en hacer virtud de la necesidad y ofrecerles a los estudios y productoras de contenido precisamente lo que no les gustaba: el gran alcance de YouTube. Solo que, ahora, sería bajo su control, para promover sus espectáculos y sus películas. “El contenido premium también beneficia a YouTube, que obtiene ingresos de los anuncios en los videos y comparte ese dinero con sus socios”, agregó el LA Times.

Así creó un vínculo que hace 15 años parecía imposible. Y durante la pandemia de COVID-19, cuando la gente del mundo entero pasó la mayor parte de 2020 en su casa, “los estudios han confiado cada vez más en YouTube para atraer a un público más joven a las nuevas plataformas de streaming”.

El papel de esta ejecutiva de 44 años, que cumple con un equipo de más de 300 personas en Estados Unidos, Canadá y América Latina, es el de un puente entre los productores de contenido y YouTube, lo cual va más allá de las finanzas, disciplina en la que se graduó en la Universidad de Texas en Austin: incluye aspectos como producto, ingeniería, operaciones y marketing.

Luego de obtener un master en Harvard, en 2004 se sumó a Sony como directora ejecutiva de servicios digitales y en 2007 pasó a Netflix como vicepresidenta de compra de contenidos. Allí conoció a Kyncl y fue parte importante en el acuerdo de la empresa, que quería incorporar a su catálogo más shows, con Warner Bros. Pero lo que realmente le interesaba era la expansión global de Netflix, y lo propuso.

El director de contenidos, Ted Sarandos, le preguntó si entendía que, en caso de que su idea de crecimiento internacional no funcionara, sus días en Netflix habrían terminado. Pero le fue más que bien. “Kelly era perfecta para Netflix en aquellos comienzos”, dijo Sarandos al periódico de Los Angeles. “Es inteligente, curiosa y trabaja mucho para resolver los problemas, y por aquellos días todo era nuevo y estaba lleno de problemas”.

Kyncl, que pasó a YouTube, la convocó a finales de 2014: necesitaba a alguien que fuera estratégico y a la vez hábil en la operación. El primer trabajo que le entregó fue la relación con el estudio más grande y poderoso, Walt Disney Co.

Como otras empresas del sector, Disney estaba molesta porque en YouTube circulaban videos con contenido pirata de sus producciones. Merryman hizo frente a la preocupación y propuso que usaran tecnologías de Google, entre ellas, ContentID, que identifica y marca el contenido sin autorización, para elegir si querían eliminar esos videos o ganar dinero de los anuncios que fueran en ellos. “A veces las empresas se pueden beneficiar de esos videos no autorizados”, les explicó. “Por ejemplo, cuando los fans publican videos de ellos mismos cantando ‘Let It Go’, de Frozen, aumenta el valor de la marca”, les dijo.

En 2016 Disney miró con interés el servicio de televisión en vivo de YouTube. Justin Connoly, presidente de distribución en plataformas del estudio, se preguntó si la podría ofrecer a sus usuarios una manera sencilla de encontrar todos los eventos deportivos en vivo que ESPN transmitía en un momento dado. Merryman creó un grupo especial en su equipo para que explorase la idea.

“¿Cómo puede ser que como consumidor uno pueda elegir entre 12 y 20 opciones diferentes en una misma pantalla frente a uno?”, recordó Connolly el desafío. “Fue un buen ejemplo del aporte de creatividad de una ejecutiva que comprendió qué estábamos tratando de crear”.

En parte gracias a sus asociaciones con Disney y otras empresas de medios, YouTube fue cambiando su perfil y, sobre todo, aumentando sus ingresos: en 2019 fueron de unos USD 15.000 millones, un 36% más que en 2018. También gracias a esas alianzas se pudo expandir la oferta en vivo de YouTube TV, que actualmente tiene más de 3 millones de suscriptores y más 85 cadenas, entre ellas ABC, Fox y CNN.

Cuando la pandemia de COVID-19 golpeó al mundo, la audiencia de YouTube se disparó: “Se convirtió en un refugio para las empresas de medios que buscaban cómo expandirse y conectar con sus públicos a medida que las producciones se cancelaron o se redujeron”, explicó el LA Times. Por ejemplo, YouTube organizó dos entrevistas para The Daily Show, el programa de Trevor Noah, con el máximo experto en enfermedades infecciosas de los Estados Unidos, Anthony Fauci, que tuvieron más de 18 millones de vistas.

“Las películas que se iban a estrenar exclusivamente en salas, como Trolls World Tour, se distribuyeron simultáneamente, en cambio, en plataformas, entre ellas YouTube”, siguió el periódico. La plataforma también se convirtió en un canal para que las compañías promocionen sus servicios de streaming a un público más joven, que muchas veces cortó el cable o quizá nunca estuvo suscripto. “Una persona que mira un clip de un show en YouTube tiene 33% más probabilidades de mirar el programa en televisión, según Nielsen”.

Para aumentar el interés por su servicio de streaming, Disney+, el estudio lanzó en YouTube una compilación de programas como Los Simsons y un show especialmente hecho para la plataforma, What’s Up, Disney+, que promueve sus novedades. También el servicio de streaming de NBC Universal, Peacock, se promueve en YouTube: uno de sus platos fuertes es The Office. “Ellos han sido grandes socios para descubrir cómo aprovechar los públicos que están en la plataforma e impulsar la atención y la conversión a Peacock”, dijo Maggie Suniewick, presidenta de los emprendimientos digitales de NBC Universal.

Actualmente YouTube, que solía ser el lugar preferido para los creadores de videos, enfrenta la competencia de TikTok y redes sociales como Facebook. Para competir con la plataforma que se especializa en clips breves, YouTube lanzó Shorts en la India, y durante 2021 ampliará su alcance a otros países. Allí parece estar ahora el desafío de Merryman: “Hay una competencia feroz por la atención y por la gente que pueda encontrar el mejor modo de que los narradores difundan sus historias y aumenten el valor de las franquicias”, concluyó.

MÁS SOBRE ESTE TEMA: