Cómo es la oficina global: problemas y beneficios de los trabajadores dispersos en distintos países

La experiencia es muy común: alguien en la ciudad de México, en Bogotá o en Buenos Aires llama al número de soporte de alguno de los servicios que recibe en su hogar  —internet, cable, timbre inteligente o asistente digital, por ejemplo— y la voz amable que escucha no tiene el acento del lugar. Y así como la ayuda al cliente suele brindarse de manera remota, también los sistemas o la seguridad o el marketing de las empresas funcionan en oficinas globales.

Un programador de Boston, por ejemplo, deja un proyecto a las seis de la tarde de la costa este de los Estados Unidos, y a las 10:30 de la noche, cuando está mirando una serie en su casa, su colega en Delhi toma el mismo proyecto para continuarlo. De manera similar, un director de producto en Rio de Janeiro encuentra la hora exacta para reunir en videoconferencia a su equipo de nueve personas en distintos lugares del mundo y organizar el trabajo de la semana.

Por efecto de la globalización, que hizo más fácil la circulación de capitales que las migraciones, las empresas pueden acceder a los mejores talentos en el mundo, o equipos menos costosos, o a mayor creatividad por las diferencia culturales, o a negocios y mercados nuevos, entre otras cosas, fuera de las fronteras de su sede. Pero la oficina global también presenta problemas de administración y comunicación que los antiguos no tenían en el siglo XX, cuando la logística era más simple: encontrar a los mejores, reunirlos en un edificio, y voilà.

"Entonces llegaron el correo electrónico, el software de gestión de proyectos y herramientas de videconferencia como Skype", citó Forbes. "Y dejó de ser necesario tener a la gente trabajando cerca, ni siquiera en el mismo hemisferio". La cantidad de empresas Fortune 500 con operación de oficina internacional aumentó más del 18% entre 2008 y 2017.

Cada vez fue más común tener equipos dispersos en tres continentes, cuatro zonas horarias y una cantidad incalculable de diferencias culturales. Pero, contra lo que podría imaginarse de esa descripción, tanto las empresas como los individuos se sienten cómodos en ese caos.

Un estudio publicado en la Revista Internacional de Recursos Humanos de 2018 halló que "el trabajo en equipos globales se ha convertido en el modus operandi de las organizaciones multinacionales". Y una encuesta de Globalization Partners, realizada en 2019 sobre trabajadores, halló que el 72% de ellos decían que querían ser parte de un equipo global.

Ahora esa misma consultora, en colaboración con la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos, analizó los desafíos y las ventajas de esta modalidad en 464 empresas que la practican. El resultado, el informe Desafíos y beneficios de los equipos globales en 2019 de SHRM/GP, trazó un perfil del equipo global de trabajo hoy.

Entre los rasgos principales se destacó que "los equipos globales son altamente colaborativos y de mantenimiento comparativamente menor", según el informe final. Los equipos globales tienden a presentar 12% menos de problemas que los de la sede.

Las áreas que más se prestan a la colaboración internacional son recursos humanos (63%), ventas (62%), sistemas (57%) y finanzas (56%). El 48% de los equipos globales interactúan a diario, y el 86% al menos una vez por semana. Además de la falta de problemas, el nivel de felicidad entre los integrantes del equipo en la sede y los colegas en el mundo es muy similar, de casi la mitad de los trabajadores.

Hay, sin embargo, cuestiones del mundo material que la conveniencia tecnológica no puede evitar: "Las empresas enfrentan dificultades por las barreras del idioma", observó el texto. Y —sobre todo: sucede al 56% de las firmas encuestadas— las diferencias horarias son obstáculos cotidianos.

"La diversidad de ideas, las creatividad y el acceso al talento en cualquier lugar son beneficios destacados de los equipos globales", reseñó SHRM/GP la perspectiva de las compañías. Pero desde la del empleado, la falta de conexión genera sentimientos de aislamiento. En el 62% de las empresas encuestadas, las voces que se escuchan son las de la sede central.

Eso hace que los trabajadores dispersos sientan menos compromiso con la organización —las diferencias oscilan en el 15%— y que su confianza en el liderazgo sea menor. Nicole Sahin, CEO de Globalization Partners, dijo a The Boston Globe que es necesario lograr que jefes y colegas de los equipos remotos estén en sintonía con las necesidades de ellos, "para evitar aquello de 'ojos que no ven, corazón que no siente'".

"La encuesta reveló una fuerte correlación entre la ubicación y los sentimientos de pertenencia e inclusión de los empleados", subrayó el informe. "Los equipos globales tienen dificultades para crear inclusión", hecho que se advierte en que "les falta influencia en la organización". En consecuencia, solo el 32% de las empresas cree que esas voces sean oídas en pie de igualdad.

Por la dinámica diferente de estos equipos dispersos, en comparación con los que trabajan en un mismo ámbito físico, "el estilo de comunicación rara vez es cara a cara", destacó el periódico de Massachussetts. "Los encuentros se graban y los comentarios se detallan por escrito, de manera tal que puedan ser fácilmente vistos y comprendidos a todas horas. Las personas que trabajan en un mismo proyecto rara vez tienen horarios coincidentes".

Eso requiere que los gerentes tomen en cuenta factores que en la sede no son necesarios: si un empleado que participa de una videoconferencia a las 3 de la madrugada de su localidad no parece muy participativo, acaso no sea desinterés sino un intento de evitar arruinar el sueño de su familia. O si una empleada en un lugar con altas tasas de violencia contra la mujer tiene que quedarse en una ofician hasta muy tarde y regresar a su casa sola en transporte público, hacer que trabaje desde su casa es más conveniente.

Muchas empresas también componen equipos que hablan diferentes idiomas: el 43% de las encuestadas por SHRM/GP utilizan más de dos y el 22%, más de cinco. Para tratar de sortear las barreras, muchas veces la comunicación visual ayuda, ya que la mayor parte de los intercambios entre personas son no verbales: así el 91% utiliza reuniones personales cada tanto y el 89% utiliza regularmente videoconferencias.

El Globe citó a Heather Nickerson, directora de producto de TripAdvisor, cuyas oficinas en Needham tienen un piso completo para salas de videconferencia con las 39 oficinas de la compañía en el mundo. El equipo a su cargo, de 25 personas en Sidney, Hawai, Los Angeles, Lisboa y Londres, se comunica una vez por semana. Cuando se suma alguien nuevo, se le pide que comparta un dato divertido o de interés. Así muchos terminan siguiendo la cuenta del perro de otro en Instagram, y por su medio se conocen.

"Sin embargo, el correo electrónico sigue siendo el método más popular de comunicación entre los equipos globales", distinguió el informe: casi la totalidad, 98%, lo emplea. Considerando el tiempo menor que llevan en el mercado, las apps de mensajería ya dejaron atrás los mensajes de texto por 1% y se popularizaron entre la mitad de los miembros de los equipos globales.

"También se tienen que ajustar a diferencias culturales: lo que puede parecer una broma inocente en Ucrania, por ejemplo, puede ser considerado políticamente incorrecto en los Estados Unidos", agregó el texto.

De manera similar, distintos pueblos tienen distintas relaciones con la autoridad: los estadounidenses, por ejemplo, tienden a desafiarla más que los asiáticos. Por eso que un trabajador en Corea del Sur diga que sí no significa literalmente que sí en todas las ocasiones. Del mismo modo, el "ahorita" mexicano no implica inmediatez en el tiempo.

La diversidad cultural también se da en las leyes: contratar a alguien en Francia implica darle obligatoriamente 45 días de vacaciones anuales. Eso puede bajar enormemente la motivación de sus colegas en Australia.

El estudio concluyó que los desafíos —zonas horarias, idiomas diferentes, leyes distintas, acceso desigual a la tecnología, entre ellas— se pueden gestionar, y vale la pena hacerlo por su beneficio obvio: "Yo prefiero contratar talento de excelencia en la India que verme forzado a emplear a un trabajador mediocre en la Florida", dijo al Globe un ejecutivo de una firma de software.

Las perspectivas globales (81% de los encuestados) y la diversidad (72%) son valores que enriquecen a las compañías. Más de la mitad de los consultados destacaron que una mayor creatividad (54%) y la libertad de encontrar talento en cualquier parte (53%) compensan las dificultades de la oficina global. Y la tercera parte destacó la relación costo-efectividad, productividad y capacidad de respuesta.

"En general, hay mucho para entusiasmarse", evaluaron las conclusiones de la encuesta. Aquellos que dominen buena comunicación, la capacidad de ser inclusivos, el cumplimiento y amplios conocimientos culturales, sean empresas o empleados, "serán los que ganarán la guerra del talento".

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