Los notables consejos de Warren Buffet para evitar que los empleados renuncien a sus trabajos

El pasado noviembre, aproximadamente 4,5 millones de estadounidenses renunciaron a sus trabajos, lo que significó el mayor número registrado en un solo mes, según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos (BLS, por su sigla en inglés).

Los altos directivos y los responsables de Recursos Humanos de las grandes y pequeñas empresas se están replanteando las estrategias de retención y compromiso de los empleados para frenar las renuncias, afirma Marcel Schwantes, director de RRHH, en un artículo publicado en Inc.

En el texto, Schwantes cita al multimillonario Warren Buffett, quien, según el autor, ofrece una solución sencilla que ha predicado durante décadas. En una conferencia en la escuela de negocios de la Universidad de Florida dijo: “Les pido que trabajen en empleos que les gusten. Están locos si siguen aceptando trabajos que no les gustan porque creen que quedarán bien en su currículum”.

Para Schwantes, la verdadera cuestión que deben resolver los líderes corporativos es cómo crear entornos de trabajo en los que la gente haga lo que le gusta y que se traduzca en buenos resultados empresariales.

El experto en recursos humanos ofrece en su artículo de Inc una hoja de ruta de su libro de coaching ejecutivo y formación para ayudar a los empleados a amar su trabajo:

1. Hacer que el trabajo tenga un propósito

“El futuro del trabajo es autónomo y orientado a un propósito. Se trata de ser dueño de lo que se hace, ya sea trabajando para uno mismo o asociándose con compañeros y colegas para construir algo de valor que todos aman hacer, en un respetado espíritu de comunidad y emprendimiento”.

2. Crear un entorno de valores compartidos

Schwantes reconoce que el trabajo puede ser agotador, político y estar lleno de personalidades tóxicas, pero sostiene que “los mejores lugares para trabajar son aquellos en los que a la gente le gusta venir a trabajar porque la cultura es positiva y edificante”. En su libro afirma que cuando los compañeros de trabajo y los líderes comparten los mismos valores, comportamientos éticos, creencias y normas en un entorno psicológicamente seguro, “cada uno de los colaboradores está en una posición única para dar y recibir amor sin miedo a las represalias”, lo que “conduce a una empresa de alto rendimiento que atraerá a otras personas con ideas afines que aman lo que hacen”.

3. Capacite a su “gestor intermedio” para liderar

Schwantes cuenta que, en muchas organizaciones para las que fue contratado para asesorar, el gerente está simplemente allí para “presionar para que el trabajo se haga y hacer cumplir las reglas y la política” porque “no tienen la libertad y la autoridad para tomar decisiones para centrarse en el aspecto humano del trabajo”. El autor sostiene que cuando los directivos gozan de esa libertad y empiezan a centrarse en las relaciones con sus empleados -escuchando activamente sus preocupaciones y necesidades y sus diferentes ideas- se pueden llegar a soluciones innovadoras más rápidamente.

Por eso, Schwantes llama a los directivos a “dar a los mandos intermedios la autonomía necesaria para ejercer su instinto humano y satisfacer las necesidades de sus empleados, ya sea cambiando el papel del empleado para que trabaje desde su punto óptimo, o adaptando los horarios y las políticas para que se ajusten a las fortalezas y personalidades únicas del equipo”. De esa manera, el experto asegura que se podrá llegar a un resultado final en el que tanto los empleados como los mandos intermedios querrán quedarse porque se sienten queridos y apoyados por sus líderes.

4. Contrate y promueva a líderes con carácter

“Cualquiera que sea el nivel de liderazgo en la jerarquía, se puede confiar en las personas que operan con carácter e integridad; nunca hay que preocuparse por sus acciones o por ser arrojados bajo el autobús, lo que hace que el trabajo sea divertido y un lugar donde fluye el amor”, consigna el artículo de Inc.

Schwantes concluye que los empleados que aman lo que hacen “están más motivados para dedicar más tiempo a hacer el trabajo y el tipo de trabajo que quieren hacer, no el que se sienten obligados a hacer”.

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