La trampa de las oficinas “divertidas": ¿al final la cultura laboral de las tech de Silicon Valley fue perjudicial para todos?

Los espacios de trabajo de las carreras de tus padres eran eso: lugares donde producir de 9 a 5. Y de los cuales irse exactamente a las 5 para comenzar a vivir. Se hablaba entonces de un equilibrio entre la vida y el trabajo, como ámbitos separados; se notaba quién era el jefe de la oficina porque nunca se lo veía y tenía asignada un despacho con puerta, que sólo cruzaban aquellos a quienes él convocaba; todos los demás tenían un cubículo con paredes lo suficientemente altas para permitir la concentración y lo suficientemente bajas como para que se pudiera ver que estaba allí.

“A nadie se le daría por pasar el rato en una cuadra de cubículos, mucho menos pasar ahí los fines de semana”, observó Arielle Pardes en Wired. “Entonces llegaron empresas como Google y reinventaron el estrés de la competencia feroz como algo con un propósito y, al hacerlo, confundieron el trabajo con el resto de la vida. Ahora se supone que tenemos que sentir que nuestros compañeros de trabajo son como una familia. Las jerarquías se achataron, los títulos profesionales se reemplazaron por otros como ‘genio’ y ‘ninja’. Los días de vacaciones son ilimitados (no es que alguna vez los vayas a tomar). Y olvídate del equilibrio entre la vida y el trabajo. Se trata de la integración del trabajo y la vida”.

Como mucho de lo que produce Silicon Valley, esta cultura laboral se extendió al mundo, y cada vez más oficinas en los Estados Unidos adoptan el modelo que inventaron las empresas tecnológicas. Algunas tienen buses con wifi que llevan a los trabajadores hasta la oficina. O una cocina en la que hay desayuno, almuerzo, jugos y kombucha gratis. Nadie tiene un escritorio asignado: la gente llega, encuentra uno, se pone los auriculares, abre su laptop y comienza a trabajar. Todos están vestidos de manera informal. El director ejecutivo puede pasar en un scooter eléctrico y saludarlos. Hay pantallas por todos lados para tener reuniones virtuales. Las más ricas ofrecen acupuntura, gimnasio, sillones para una siesta y cena gratis después de cierta hora porque nadie está mirando el reloj para salir disparado a las 5.

“Estas ideas extravagantes tenían el sentido de liberar a los empleados de la monotonía de la oficina. En cambio, Silicon Valley arruinó la cultura del trabajo, no sólo para la gente de la tecnología, sino para todos nosotros”, estimó Wired.

Tanto es así que se han escrito libros sobre esta tendencia, como The Best Place to Work, The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace (El mejor lugar para trabajar, Arte y ciencia de la creación de un ámbito laboral extraordinario), de Ron Friedman.

El libro abre con una descripción de Googleplex, el cuartel central del gigante, que tiene una famosa carta de 200 platos que la cocina ofrece, gratuitamente, a los empleados (sin contar con el salad bar, la mesa de queso y embutidos y los vegetales de estación, siempre orgánicos), al igual que los snacks de yogures, cereales, frutos secos, frutas en minicocinas distribuidas por toda la planta. “El objetivo de Google es que los empleados estén siempre a tres minutos de una fuente de alimentos a toda hora”. Esa idea, originalmente arraigada en el beneficio que da abreviar el tiempo que se pierde en salir a comer, terminó por sumarse a las razones por las cuales Fortune ubicó a Google como “el mejor lugar del mundo para trabajar”: se ofrecen también masajes, peluquería, belleza de cejas, cursos de idiomas, canchas de basket, de hockey sobre patines y de volea (con arena), juegos de mesa, ping pong, una pared para escalada, tres centros de ejercicios y asientos de inodoro calefaccionados.

Friedman describe otras empresas que tienen sauna, billares, piletas climatizadas, bicicletas, cafetería, tintorería, dentista y otras que, como el supermercado Wegmans, que emplea a personas que sólo han completado la escuela secundaria, programas de salud, seguro médico, aportes para cuentas de ahorros jubilatorias, seguro de vida y becas de estudios. La razón no es la buena voluntad: “Los empleados felices generan ganancias mayores”, observó, y pasó a analizar métricas que lo prueban. La síntesis podría ser la última: las empresas con trabajadores felices rondan el 9,63% de dividendos anuales; las estándar, el 5,58 por ciento.

Pero también hay otros libros, críticos, como Rat Labs: How Silicon Valley Made Work Miserable for the Rest of Us (Ratas de laboratorio: cómo Silicon Valley hizo que para todos los demás el trabajo sea desgraciado), donde Dan Lyons destacó que los salarios más bajos que una generación atrás, la inseguridad laboral, el estrés del cambio constante y la deshumanización son “los cuatro factores” que dominan la cultura laboral de Silicon Valley y generan infelicidad.

En realidad, el escritor y co-guionista de la serie Silicon Valley dijo en una entrevista para la Universidad de Pensilvania en Wharton, “mucha de la desdicha en el ámbito laboral emana de Silicon Valley, y de dos maneras: una son los productos de la tecnología, en sí mismos; la otra son las prácticas comerciales que se originaron allí y ahora se diseminan a otras industrias”.

El sentido original de estas prácticas —y estos ambientes— estaba ligado al proceso por el cual se crea una empresa allí, que “no sólo celebra los esfuerzos de agotamiento, sino que lo requiere”, como formuló David Heinemeier Hanson, creador del lenguaje de programación Ruby on Rails, Signal vs Noise. “Es el resultado lógico de tratar de comprimir toda una vida de trabajo en el periodo breve que dispone un fondo de inversión”. Son tan pocos los unicornios que merecen “sacrificios de cuento de hadas”. Y para eso es necesario una oficina que permita que una persona pueda vivir ahí sin morir en el intento.

Pero eso que podría haber sido una característica de la cultura del trabajo de San José a San Francisco, en California, se extendió. “United Shore, una compañía hipotecaria de Michigan, tiene su propia sala de recreo dentro de la oficina, con rompecabezas y lista también para ejercicios de fortalecimiento de equipos. Commvault, una compañía de manejo de datos en Nueva Jersey, tiene un tobogán que corre entre el tercer y cuarto piso, además de las mesas imprescindibles de ping pong, metegol y billar”, siguió Wired. Incluso en las firmas más tradicionales no es extravagante encontrar “un espacio de meditación, un masajista de guardia o un chef”. La empresa de seguros Nationwide “da a los empleados de su sede de Ohio la opción de tomar dos viernes libres al mes”.

A Pardes le llamó la atención que incluso empresas antiguas como Cargill —155 años de negocios— “hace poco rediseñó sus oficinas con una planta abierta y adoptó una política de trabajo a distancia muy liberal”. El director general de Cargill, Justin Kershaw, detalló a Wired: “El mes pasado dedicamos 34 millones de minutos en videollamadas. Hicimos viajes a Silicon Valley, con todo el equipo ejecutivo, para reunirnos con fundadores e inversores del área de innovación. Y por cierto volvimos con ideas".

Esas excursiones tienen ya un nombre, contó Lyons en su libro. “Es un fenómeno extraño que ha surgido en los últimos años. Las antiguas compañías tradicionales tratan de ser más como las startups, en particular para atraer a los millennials. Se las ve instalar laboratorios e incubadoras en el Valle a fin de absorber la cultura local y luego inyectarla en el torrente sanguíneo de la empresa, o enviar empleados o ejecutivos allí, a los Silicon Safaris, donde los pasean en una pequeña camioneta, conocen un montón de startups y tratan de descifrar el código de lo que las hace ser como son”.

Sin embargo a lo que llevan, según dijo a Wired Mike Robbins, quien trabajó con empresas como Microsoft y Wells Fargo, es a la desaparición de la frontera entre vida y trabajo. Algo que no necesariamente funciona, y sobre todo no necesariamente gusta a los trabajadores jóvenes.

“Todas esas cosas superficiales eran en el fondo espejitos de colores que se mostraban a los empleados, cuando en realidad se les estaban quitando muchas otras cosas, fundamentales, como la seguridad laboral, la posibilidad de tener promociones y de crecer dentro de la empresa, el seguro de salud”, dijo Lyons a Wharton. “Es increíble la cantidad de gente de menos de 30 años que entrevisté que me dijo que lo único que realmente querían, y que nunca habían tenido, era un empleo con seguro de salud”.

Ni siquiera las políticas de vacaciones ilimitadas que popularizó Netflix han servido para crear una fuerza de trabajo mejor, según una investigación de Sage Business Researcher que citó Pardes: la medición de 2017 reveló que los empleados tendían a tomar menos días que los de las vacaciones fijas. Y si bien se conocen los perjuicios de la adicción al trabajo, tanto para los seres humanos como para la productividad de las empresas, esta nueva cultura laboral está llena de incentivos para que la gente pase más tiempo en la oficina. “Como dice Elon Musk: nadie cambió el mundo trabajando 40 horas por semana”, citó Wired. Pero Ford, por ejemplo, ha tenido “la capacidad de construir millones de automóviles, operar a gran escala, vender esos carros a un precio razonable y aun así generar ganancias”, recordó Lyons, “un acto de magia que Tesla no puede hacer”.

El lado oscuro de la cultura laboral de las tecnológicas surge regularmente en las noticias, desde el acoso sexual, la discriminación de minorías étnicas o el reciente el abuso por Slack —desde bullying hasta interrupción de las vacaciones— que hizo que el director ejecutivo de Away debiera renunciar tras la denuncia de The Verge.

También es cierto que la oficina de tus padres no era un ámbito ideal: “Los cubículos son deprimentes. Las oficinas privadas nos aíslan”, recordó Friedman. Pero parece que reimaginar un ámbito laboral donde se pueda simplemente hacer el trabajo, irse a seguir su vida y sentirse bien con las dos cosas sigue siendo un desafío pendiente, concluyó Wired.

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