Qué quiere Jeff Bezos y qué significa eso para todos los demás

A los 55 años, Jeff Bezos se ha ganado algo más que un lugar entre los grandes empresarios de los Estados Unidos: “El alcance del imperio que el fundador y CEO de Amazon ha construido”, lo presentó The Atlantic en su portada de noviembre de 2019, “no tiene precedentes en la larga historia del capitalismo nacional”. El artículo, que analizó en detalle las ramas más importantes de los negocios que desarrolla el hombre más rico del mundo —amazon.com, The Washington Post, un servicio de cloud-computing en el que confía hasta la CIA y la producción y streaming de series y películas Prime—, se preguntó si “para la democracia, ¿creemos que eso está bien?”.

Las cifras son impresionantes:

• Bezos controla casi el 40% de todo el comercio electrónico en los Estados Unidos. “En amazon se realizan más búsquedas de productos que en Google, lo cual ha permitido a Bezos construir un negocio de publicidad tan valioso como IBM”.
• Se estima que Amazon Web Services (AWS) domina casi la mitad de la industria del almacenamiento en la nube, con clientes como General Electric, Kellogg’s, el Dow Jones, la NASA, el Departamento de Estado, el Ministerio de Justicia británico, Airbnb, BMW, la Agencia Espacial Europea, la escuela de Medicina de Harvard, British Gas, Comcast, la Organización International de Aviación Civil, Adobe, McDonalds, Netflix y Samsung, entre otros.

• El 42% de las ventas de libros de papel y la tercera parte del mercado del streaming son de Amazon, y 15 millones de usuarios va cada día a su plataforma de video juegos Twitch.

Y sólo durante el año pasado, Amazon hizo los siguientes anuncios:

• Vinculará a compradores de viviendas con agentes inmobiliarios para integrar los nuevos hogares con dispositivos de la empresa;
• Permitirá que su asistente inteligente, Alexa, acceda a información sobre la salud de las personas que lo usan, por ejemplo un registro de los valores de glucosa para ayudar a controlar la diabetes;
• Construirá un aeropuerto para aviones que lleven mercadería en las afueras de Cincinnati;
• Cambiará el envío de 2 días por envío de un día para los miembros de Prime;
• Sumará una nueva cadena de supermercados a la que ya tiene, Whole Foods;
• Ofrecerá en streaming los partidos de béisbol;
• Pondrá en órbita 3.000 satélites para dar un servicio mundial de internet de alta velocidad.

En la lista sólo faltan The Washington Post, el poderoso periódico que Bezos compró y convirtió en un éxito digital y Blue Origin, una compañía de exploración espacial que construye cohetes, rovers y otra infraestructura para garantizar que los humanos no se extingan ni languidezcan en un planeta hiperpoblado, con escasa energía —lo cual llevaría a racionalizar hasta los alimentos— y contaminado. “Creo que sacaremos toda la industria pesada de la Tierra, y que la Tierra quedará como zona residencial y para industria liviana", dijo en una entrevista en 2018.

La compañía prueba un pequeño cohete reusable, New Shepard, para viajes turísticos, y construye uno más grande, New Glenn, para poner satélites en órbita y transportar humanos a las colonias que Bezos imagina. Para sostener este proyecto, “vende aproximadamente USD 1.000 millones de acciones de Amazon cada año”, presentó la revista.

El imperio Amazon

“Si fuera solamente una tienda que vende prácticamente todos los bienes que se pueden vender —y los entrega en 48 horas— sería la creación más asombrosa de la historia del comercio estadounidense”, escribió Franklin Foer, autor del artículo y no precisamente fan de Bezos. “Pero Amazon es a la vez esa empresa tangible y una abstracción mucho más poderosa”.

En cualquier momento que uno entra al sitio, encuentra 600 millones de bienes a la venta, y más de 3 millones de vendedores detrás de ellos. “Con su historial de compras anteriores, ha reunido el catálogo más completo del deseo del consumidor, lo cual le permite anticiparse a las necesidades tanto individuales como colectivas”. Y si bien en alguna ocasión Amazon debió someterse al escrutinio de la Comisión Federal de Comercio y el Departamento de Justicia por su potencial monopólico, cuenta con una ventaja que otros en esa posición —Facebook, por ejemplo— no tienen: la confianza del público.

“Una encuesta de 2018 de la Universidad de Georgetown y la Fundacion Knight encontró que Amazon suscita más confianza que virtualmente cualquier otra institución del país”, destacó el texto. “Amazon es la encarnación de la capacidad, la rara institución que funciona rutinariamente”. Y en su séptimo año de existencia, la empresa obtuvo casi USD 3.000 millones de ingresos.

Luego de haber sido muy criticada por el trato que da a sus empleados, sobre todo en los almacenes donde se guardan las mercaderías, decidió aumentar el salario mínimo a USD 15 por hora, algo que muchos políticos proponen en sus campañas. También dedicó USD 700 millones para reentrenar a un tercio de sus 600.000 empleados, a los cuales la tecnología podría dejar sin empleo, para que ocuparan otros puestos.

Desde 2012 los empleados de Amazon acumulan una lista de “principios de liderazgo”, que hasta ahora cuenta con 14 máximas del tipo “inventa y simplifica” o “ten agallas: discrepa y comprométete”. En la cima, debajo de Bezos, hay un equipo directivo, llamado S-Team (por Senior Team), de 17 ejecutivos que han “absorbido el método de Bezos” y se preocupan por “hacer la pregunta correcta", encontrar "huecos en los datos”.

Es un grupo estable: cuando alguien llega allí, se queda. “En el S-Team no hay afroamericanos; la única mujer está a cargo de recursos humanos”, destacó Foer. Según un ex gerente de la empresa, “cuando los ejecutivos máximos escuchan la palabra ‘diversidad’, la interpretan como ‘baja de estándares’”. La empresa lo objetó: “Hay decenas de ejecutivas que juegan un papel central en el éxito de Amazon”, respondió en un e-mail al periodista.

Otros elementos del “método Bezos” son los “equipos de dos pizzas”: para evitar la tendencia de todas las empresas a la burocratización, en Amazon no hay equipos de más miembros que aquellos a los que se puede ofrecer una comida con dos pizzas. También el “memo de seis páginas”: Bezos no acepta presentaciones de planes en diapositivas, porque cree que “ocultan el pensamiento vago”. A las reuniones hay que llevar un documento escrito, de por lo menos seis páginas, en cuyo proceso de redacción mueren las ideas pobres. Si una propuesta merece ese desarrollo y recibe aprobación, a continuación los empleados tienen autonomía para realizarla: no hay que mandar e-mails para pedir permiso antes de dar cada paso.

Entonces, ¿qué es Amazon? al preguntárselo a los empleados, Foer comprendió que consideran “que la empresa es un paradigma: una aproximación especial a la toma de decisiones, un conjunto de valores", es decir, mucho más que un nombre en el Nasdaq: “La expansión de la compañía no tiene límites naturales, no hay sector de la economía que de manera inherente quede más allá de sus intereses centrales”.

La gran jugada política: The Washington Post

A finales de 2012, Donald Graham decidió vender The Washington Post. El comprador debía ser alguien con mucho dinero (un periódico de papel hoy es un enorme esfuerzo económico) y a la vez con la capacidad tecnológica para completar la transición digital. Entre las personas a las que hizo llegar su intención estaba Bezos, pero no dijo nada.

Hasta que luego de varios meses el CEO de Amazon “envió un e-mail de tres oraciones manifestando su interés en el Post”. Luego de un par de reuniones informales, la operación se cerró como antiguamente: con un estrechón de manos.

“Comprar el Post no fue un momento decisivo financieramente”, señaló The Atlantic. “Además de los miles de millones de acciones de Amazon que posee, Bezos había invertido silenciosamente en Google y Uber en sus primeras épocas”. Sólo con la entrada de Uber a la bolsa de valores en 2019, el empresario ganó USD 400 millones, "bastante más que lo que pagó por el Post en 2013).

La importancia de la operación impactó la reputación del empresario al cambiar su lugar en el mundo de comerciante a dueño de medios: “Salvar una institución de conciencia cívica como el Post era la oportunidad de invertir en un legado diferente para sí mismo”.

Aunque en aquel momento, con Barack Obama en la Casa Blanca, era común que los gigantes tecnológicos visitaran la Casa Blanca, Amazon en general “mostró indiferencia”. Ni siquiera desembolsó en lobby lo mismo que otras Big Tech. “Amazon parecía menos preocupada por el establecimiento de políticas que por asegurarse contratos lucrativos”. El gobierno podía ser un gran cliente.

Y una segunda gran jugada política: AWS

Obama, que creó el puesto de director tecnológico nacional, impulsó la desburocratización federal con programas para subir los documentos a la nube. “Cloud First fue el nombre oficial de la política. Amazon no tuvo que ver en su concepción, pero salió beneficiada al ganar miles de millones gracias a ella”, explicó The Atlantic.

La razón fue simple: AWS era un servicio de computación en la nube establecido y probado, mientras que sus rivales apenas empezaban. “Durante siete años no tuvimos competencia similar, es increíble”, se jactó Bezos en una entrevista de 2018. Su constelación de grupos de servidores en el mundo, que se alquilan a bajo costo para guardar datos con enorme seguridad, tiene tal prevalencia que la usan Apple y la CIA; sin embargo, Walmart se niega a poner sus secretos en AWS.

Mientras obtenía negocios federales para su nube, Bezos “finalmente se acostumbró a los senderos del clientelismo de Washington DC”: su gasto en lobby aumentó casi 470% desde 2012, estimó Foer. También sumó la práctica de contratar personas que salen de la función pública, como hizo con la oficial de adquisiciones de Obama, Anne Rung.

“Amazon vendió su software de reconocimiento facial a los organismos de seguridad y se cree que se lo ha ofrecido al Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE)”, siguió el artículo. “Amazon también quería convertirse en el portal mediante el cual las agencias estatales compran los productos básicos, las sillas, el café y los electrónicos. No era una tajada trivial: el gobierno estadounidense gasta más de USD 50.000 millones en bienes de consumo cada año”. En 2017 la Cámara de Representantes votó una norma que lo permitía, pero la competencia la discutió.

Y aunque los negocios de la compañía con el gobierno aumentan, “el año pasado Amazon no pagó un centavo en impuestos federales”, señaló Foer. Sólo un contrato muy importante, el llamado Empresa Conjunta de Infraestructura de Defensa (JEDI), del Pentágono, le fue negado: lo obtuvo Microsoft hace pocos días. La migración de los datos del Departamento de Defensa a las nubes será de USD 10.000 millones a lo largo de 10 años.

Un comunicado de Amazon manifestó “sorpresa” por la decisión, que tiene 10 días para apelar. “Un análisis enfocado solo en comparar las ofertas hubiera llevado a una conclusión diferente”, dijo. Según varios medios en los Estados Unidos, la medida fue parte de la puja entre el presidente, Donald Trump, y Bezos, que suele dejarse ver en Twitter y el "Amazon Washington Post”, como apodó el mandatario al periódico.

De todos modos, de 16 agencias federales encuestadas en un sondeo oficial, sólo el 11% del gobierno hizo su transición a la nube. Para aumentar su cercanía con ese mercado potencial, dado que no pudo construir su segunda sede en Nueva York, Amazon eligió Washington DC.

Desembarco en Hollywood

Los antiguos Estudios Culver, donde Alfred Hitchcock filmó Rebecca y Martin Scorsese, Raging Bull, serán la nueva cada de la productora de series y películas de Amazon. Como presupuesto 2019 para crear esos contenidos, Amazon Studios estimó entre USD 5.000 y USD 6.000.

Si el dinero es algo que circula en Hollywood, los criterios con que Bezos lo maneja no tanto: primero montó una página para que cualquiera pudiera enviar un guión para su consideración; en segundo lugar, se comprometió a dejar que los datos eligieran cuáles proyectos desarrollar. La intuición del cazatalentos dejó lugar a la cantidad de conversiones de clientes potenciales en clientes pagos.

Hubo pocas excepciones a lo que indicaban los patrones de audiencia, como Transparent, que tuvo críticas extraordinarias y por eso logró el visto bueno personal de Bezos. Amazon Studios mantuvo uno de los principios de liderazgo de la empresa madre: la frugalidad. Catastrophe, por ejemplo, salió USD 100.000 por episodio. Para comprar la primera temporada de Fleabag por USD 3 millones, se asoció con BBC.

“Los proyectos arriesgados del estudio fueron imanes para los premios. Amazon ganó Globos de Oro en todos los cinco años que compitió”, señaló The Atlantic. “Es difícil creer que Bezos alguna vez se imaginó ser un rey de Hollywood o que estrellas como Matt Damon le pondrían el brazo sobre los hombres y posarían para la foto como si fueran compinches”.

Bezos ha dicho que cuando Amazon gana un Globo de Oro vende más zapatos: su manera de distinguirse sobre sus competidores. “No es sólo un servicio de streaming (como Netflix) ni una constelación de canales (como Comcast), aunque es las dos cosas. Amazon es un ecosistema cerrado y espera que sus ofertas de video resulten una forma relativamente económica de convencer a la gente de vivir dentro de él”, argumentó Foer.

Amazon Prime analiza los hábitos de consumo de los clientes que miran por streaming sus contenidos o los demás canales a los que permite suscribirse. El costo de la producción de un programa se analiza en relación a las suscripciones que logra. Sin excepciones: I Love Dick, que ganó en los Globos de Oro, dejó de producirse porque las métricas no lo favorecían.

Como el costo es fijo y anual y cubre los envíos de los productos que se compren en el sitio, “los consumidores se disponen a amortizar ese desembolso considerable consumiendo fielmente en Amazon”, describió el texto. “Cien millones de suscriptores más tarde, resultó ser un golpe maestro de economía del comportamiento. Los miembros de Prime en los Estados Unidos gastan USD 1.400 al año en compras en Amazon, en comparación con USD 600 de los que no son miembros”.

El plan maestro

Ben Thompson, fundador de Stratechery, un sitio sobre empresas de Silicon Valley, ha argumentado que Amazon quiere brindar logística “para básicamente todas las personas y todas las cosas”, citó The Atlantic. ¿Con qué fin? “Si todo fluye por Amazon, la firma podrá cobrar un ‘impuesto’ en una variedad asombrosa de transacciones. Cuando Amazon vende suscripciones a canales de cable premium como Showtime y Starz, cobra supuestamente entre 15% y 50% como tajada. Cuando un objeto está en un almacén de Amazon a la espera de ser comprado, el vendedor paga renta. Amazon permite que los vendedores tengan una ubicación mejor en los resultados de búsqueda (marca esos resultados como ‘patrocinados’) y ha encontrado espacio en sus propias páginas para vender publicidad”.

Eso, según el texto, hace que Amazon sea a la vez admirable y temible. Es la mejor experiencia de compra imaginable, y por eso mismo también concentra de manera peligrosa demasiado poder de mercado. Sus dispositivos, como Alexa, simplifican la vida en el hogar; también lo saben todo sobre la casa y sus habitantes, y potencialmente se puede hacer un uso perjudicial de esa información.

Bezos puede a la vez perfeccionar el negocio del supermercado y tratar de enviar astronautas a la luna en 2024. “Pero el país necesita pensar como Bezos, y considerar el largo alcance de la historia antes de permitir tanta responsabilidad reunida en un solo hombre”, cerró Foer. Un hombre en el que la sociedad confía mayoritariamente pero al que nadie ha votado, observó.

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