Cualquiera que haya vivido los últimos 30 años de la industria aerocomercial sabe que los cambios han sido profundos y su dinámica ha adquirido, en muchos casos, avances impensados.
Que aerolíneas low-cost como es el caso de JetBlue (USA) o Azul (Brasil) ofrezcan en sus vuelos de cabotaje, televisión satelital a bordo o que otras aerolíneas como pueden ser Emirates o American Airlines ofrecen internet incluso en rutas intercontinentales, son ejemplos muy contundentes.
Hace algunos meses, tomando un vuelo de la aerolínea más grande del mundo (American Airlines), el comisario de abordo anunció que desafortunadamente ese vuelo, Miami - Washington DC, no iba a tener disponible el servicio de WiFi por un desperfecto técnico. La universal onomatopeya (uhh!) que simboliza decepción inundó el Boeing 737. Ese gesto colectivo significa, como ninguna publicidad lo puede instalar, el cambio en el servicio de abordo que dieron las aerolíneas desde su liberalización hasta hoy. No se anunciaba que el toilette estaría inhabilitado, sino que no habría WiFi en un vuelo de dos horas. En algunos lugares del mundo, los pasajeros ya se acostumbraron a volar con conexión a internet.
La incorporación de nuevos servicios son algunas de las respuestas que las aerolíneas fueron dando
La incorporación de nuevos servicios como internet, televisión en directo y la posibilidad de no haya que apagar más el celular arriba del avión son algunas de las respuestas que las aerolíneas fueron dando frente a la evidencia de que las grandes alianzas no eran suficientes para construir una estrategia "fidelizadora" para los pasajeros.
Así, aerolíneas como Azul o Gol en Brasil, JetBlue o Southwest en USA, WestJet en Canada, Volaris en México o las dos low cost más exitosas de Europa (aerolíneas con ganancias netas desde hace años) Easy Jet o Ryanair, o las emblemáticas Emirates o Etihad, dos prominentes aerolíneas de medio oriente solo por mencionar algunos ejemplos muy salientes no forman parte de ninguna de las tres alianzas de aerolíneas más conocidas: One World, Star Alliance o Sky Team.
Esto significa que el éxito de transporte, de conectividad y sobre todo de equilibrio económico de las aerolíneas no está relacionado de un modo infalible y necesario con ser parte de alianzas como son estas tres.
El sistema de alianzas, en efecto, supone una red entre aerolíneas diferentes, que no están asociadas más que por ese vínculo, para cuyo sostenimiento, necesariamente todas deben hacer su aporte.
El sistema de alianzas supone una red entre aerolíneas diferentes
Las alianzas entre aerolíneas parecían fidelizar en un complejo sistema de acumulación de millas en donde aerolíneas con acciones, dueños, y economías independientes entre sí deben computar un sistema válido homologable entre estas. Sin embargo, las millas que se necesitan, y que se acumulan en toda la red de una alianza determinada, difiere en su validez y valor en cada aerolínea. Debido a esto, las millas que se necesitan, por caso dentro de la alianza One World, con British Airways para cubrir un destino entre Londres y Nueva York no son las mismas que se necesitan en American Airlines, también miembro de la misma alianza.
Con el correr del tiempo los pasajeros perciben esto, y si bien se ha ido simplificando lo máximo posible el sistema y tratando de darle una mayor unificiación, tanto British, como American, como Air Berlin, más allá de ser parte, las tres, de One World, trabajan para que los pasajeros elijan su respectiva aerolínea.
De esta manera Aeroflot, miembro de SkyTeam, cuando vende un pasaje entre Moscú y París no le representa ningún beneficio directo a Air France, también miembro de esa misma alianza. Y por más que estas dos compañías son parte de la misma alianza compiten entre si por vender tickets en esa ruta. Igualmente pasa con Alitalia y Aerolíneas Argentinas. Ambas aerolíneas integran Skyteam y compiten en el destino Roma - Buenos Aires.
Entonces, ¿a dónde va la industria hoy en día? Son varias las estrategias frente a diversos problemas que presenta hoy en día el negocio. Pero básicamente todas ellas intentan construir una fidelidad del pasajero con la compañía más que con la alianza. Para ello necesitan que un pasajero pueda llegar a más lugares sin tener que optar por diferentes aerolíneas. Es decir, se necesitan aerolíneas más grandes.
Se necesitan aerolíneas más grandes
Siempre manteniendo un horizonte de reducción de costos y maximización de ingresos. Por ello se intenta vender cada vez más clase ejecutiva o primera, que es lo que mejora mucho el margen de ganancia de cada vuelo y ofrecer cada vez más servicios adicionales que mejoren el ingreso por asiento vendido. Así Delta prefiere que sus millas sean siempre usadas en vuelos de Delta.
También como una respuesta al crecimiento, tal vez desmesurado, de la cantidad de aerolíneas operativas está en las fusiones. Fenómeno que ya tiene más de dos décadas pero que se intensificó en los últimos años para tratar de concentrar mejor el mercado.
Hay un relativo consenso de que ya hay más aerolíneas de las que el mercado puede tolerar, generando menores ganancias a todas ellas y haciéndolo a este menos llamativo por ser más riesgoso y competitivo. La respuesta es entonces las fusiones y no el proteccionismo, práctica muy frecuente, sobre todo en Sudamérica y en la Argentina.
La lista es cada vez más larga pero tiene algunos hitos que son ejemplificadores: American Airlines se convirtió recientemente (2013) en la aerolínea más grande del planeta después de que pasara los últimos controles antimonopólicos. Es el producto de la fusión entre American Airlines y US Airways. Pero antes habían comenzado también en Estados Unidos, United y Continental, hoy United, Delta y Northwest, hoy Delta. En Europa el último gran golpe lo dieron British Airways e Iberia y Alitalia con Etihad. Pero estaban los antecedentes muy potentes de Air France con KLM y Lufthansa que adquirió Swiss y Austrian Airlines entre otras compañías. Algunas de estas fusiones, son más compras que fusiones y preservan la existencias de aerolíneas independientes con sus nombres. De hecho American Airlines y US Airways mantendrán sus colores en los aviones y sus nombres, aunque el ticket vendido a cada pasajero ya solo dice American. Sucedió lo mismo con Air France KLM que en este caso mantienen sus colores y sus respectivos estatus de líneas de banderas pero de hecho es una sola aerolínea.
El fenómeno llegó a Latinoamérica y lo encabezan LAN y TAM con el grupo LATAM
El fenómeno llegó a Latinoamérica y lo encabezan LAN y TAM con el grupo LATAM convirtiéndose en el décimo grupo aerocomercial más grande del mundo, seguido, en tamaño regional, por la fusión de la colombiana Avianca con la salvadoreña TACA. También se firmó una capitalización muy importante del grupo Air France con la brasilera Gol.
Es indiscutible que las líneas regulares para sobrevivir a la competitividad que forzaron las aerolíneas de bajo costo han ido encontrando respuestas (soluciones) distintas para nivelar sus economías y seguir manteniendo al negocio sustentable y saludable como se encuentra hoy.
Las fusiones, compras y ventas de las compañías, independientemente de los gustos, son hoy por hoy la respuesta a dos problemas centrales que presenta la industria y que significan posiblemente uno de sus mayores desafíos: el sistema cada vez más desregulado y la enorme reducción de costos que experimentaron las low cost y que tradujeron en el costo de tickets para los pasajeros. El segundo es el crecimiento exponencial de empresas aerocomerciales en todo el mundo.
Cuando uno visitaba un aeropuerto secundario, como es London Stansted, promediando los años 2000 ya se veían aerolíneas totalmente desconocidas.
El negocio aerocomercial sigue ofreciendo márgenes de ganancias bajos, aunque están subiendo 5,4% según IATA en 2014, pero flujos de dinero muy interesantes.
La industria ofrece estabilidad en sus costos fijos y variables si se mantienen criterios de eficiencia; esto redunda en que lanzar -sobre todo fuera de américa latina- aerolíneas no es una empresa inviable ni presenta una exigencia imposible.
Además las proyecciones, en cuanto a números, presentan datos realmente muy importantes. El Global Market Forecast, prevé que América Latina y el Caribe en los próximos 20 años necesitará 2300 nuevos aviones. 1700 de ellos serán para cubrir destinos domésticos o regionales y el resto serán para los vuelos transoceánicos o continentales. Esto muestra un potencial muy importante y un mercado vigoroso y con inevitable destino de crecimiento.
En los últimos días en la cumbre de ALTA, el director de IATA (International Air Transport Association) Tony Tyler, advirtió sobre el proteccionismo y la alta carga impositiva que presentan los países de la región para las aerolíneas y los pasajeros.
En pocas palabras, la industria enfrenta desafíos complejos como aviones de fuselaje ancho para destinos cortos, para poder sacar más pasajeros en aeropuertos de alta congestión, y que al mismo tiempo sean flexibles y económicamente viables. O empresas regulares que se fusionan para mejorar sus costos y redes de transporte para competir más eficientemente con las aerolíneas de bajo costo. Es decir, son respuestas superadoras que intentan adaptarse a los tiempos actuales y los problemas que se presumen para el futuro en la región, pero la legislación o las políticas públicas e impositivas de los Estados en Latinoamérica no están en consonancia con estos desafíos. Porque sigue muy vigente el proteccionismo y una presión impositiva, que como bien dice Tyler, golpea a las aerolíneas y a los pasajeros.