Entre 1994 y 2003 Bogotá pasó de 4352 asesinatos por año a 1604, es decir, de 80 homicidios cada 100 mil habitantes a 23. Fue una reducción del 75 por ciento.
Los delitos contra la propiedad se redujeron cerca del 50 por ciento. Además, se pasó de 174 secuestros a 21, y de 376 robos a bancos en 1997, a 14 en 2001.
"La seguridad no es sólo una cuestión de Policía"
En un país atravesado por el conflicto armado entre las FARC y los paramilitares, y el crecimiento exponencial del narcotráfico, Bogotá, la capital colombiana, era una zona de alto riesgo.
"A partir de 1991 los homicidios empezaron a bajar en toda Colombia porque el narcotráfico estaba siendo muy golpeado y muchos grupos rebeldes habían pactado con el Gobierno", dice
Sebastián Jaén, ingeniero en sistemas y especialista en seguridad de la Universidad de Antioquia, en diálogo con Infobae América.
Pero el descenso en Bogotá fue mucho más allá que la media nacional. "Antes de 1994 la gran mayoría de los ciudadanos y de los gobernantes creía que la seguridad era un tema de la Policía. A partir de Mockus hubo un cambio de visión. Es también una cuestión de los jueces, del ministerio público, del sistema penitenciario y de las políticas públicas del Estado", explica a Infobae América Hugo Acero Velásquez, secretario de Seguridad de Bogotá entre 1995 y 2004.
Acero llegó de la mano de Mockus, que gobernó la ciudad por primera vez entre 1995 y 1997. Fue sucedido por Enrique Peñalosa Londoño, del mismo espacio político, que estuvo al frente de la alcaldía hasta 2001, año en el que Mockus volvió a ser elegido y gobernó hasta 2004. En esos nueve años se aplicaron las reformas que permitieron reducir tanto la criminalidad.
"La carrera delincuencial comienza desde muy temprano en ambientes muy desfavorecidos -dice Acero-, donde niños y niñas no concurren al sistema educativo. Son territorios abandonados por el Estado. Por eso no es sólo un problema de policía. Se requieren acciones preventivas de desarrollo social para disminuir los factores que posibilitan que las personas delincan".
Entendiendo al crimen como una consecuencia de la desregulación social y de la precarización de los vínculos que se produce donde las instituciones del Estado y del mercado son casi inexistentes, Bogotá se propuso reinstitucionalizar esos espacios construyendo puestos de salud, escuelas, parques, canchas deportivas y destacamentos policiales.
"Hubo un cambio de liderazgo. No es el jefe de policía el que debe estar al frente de la seguridad, sino el Gobierno. Todas las instituciones empezaron a actuar en equipo, integralmente. Todos los meses, en una rueda de prensa conjunta, el Alcalde, el comandante de la Policía, el jefe del ministerio Público y el presidente de la Corte anunciaban los resultados", agrega.
"En Bogotá llegan todos los años 40 mil personas desplazadas por la violencia y si no se las atiende pueden terminar en la pobreza y en la delincuencia. Se tomaron muchas acciones con esas poblaciones. También se implementaron políticas educativas y de desarrollo social en las comunidades", cuanta Acero.
Otro punto importante fue el fortalecimiento de las comisarías de familia, donde los vecinos van y resuelven problemas que tienen entre ellos. La idea es que las instituciones encaucen los conflictos antes de que se agraven.
Una policía más honesta y eficiente
"Fortalecimos a la Policía en cuatro aspectos básicos. En el personal, los llevamos a las universidades. Durante dos meses recibían cursos de resolución pacífica de conflictos, donde estudiaban las causas del delito en la ciudad. En movilidad, se compraron más automóviles y motocicletas. En comunicación, se les dieron todos los agentes los medios para comunicarse en la calle. Y en infraestructura, construimos unidades policiales en los territorios donde tuvimos más problemas", explica Acero.
A contramano de lo que podría pensarse, la reducción del crimen y el fortalecimiento de las fuerzas de seguridad no estuvieron acompañados de un incremento en la cantidad de agentes. En 1995 había en Bogotá 10.500 policías para una población de 8 millones de habitantes. En 2004, eran 10.350. Pero era una fuerza completamente distinta.
"En 1992 -dice Acero- sólo el 17 por ciento de los ciudadanos tenía confianza en la Policía. Era corrupta e ineficiente. Cuando nosotros asumimos nos sumamos a cambios que había empezado a implementar el Gobierno Nacional. En 2004 la confianza había subido al 64 por ciento".
El principal problema que tenía la fuerza eran los altos niveles de corrupción. ¿Cómo corregir eso en tan poco tiempo?
"No se la puede dejar sola. Hay que trabajar en equipo con ella, porque es la mejor forma de controlarla. Por ejemplo, los agentes de tránsito tenían muchos problemas de corrupción. Entonces, empezamos a hacer los controles de alcoholemia en equipo: en cada puesto había un funcionario de la alcaldía, uno de salud, uno de medicina legal y un agente. Entre ellos, que no se conocían, era muy difícil que pudieran corromperse", cuenta Acero.
"Mockus y Peñalosa fueron mandatarios que gozaron de alto prestigio por su honestidad. Si la cabeza está limpia, a los mandos medios y bajos se les hace más difícil desviarse. El ejemplo cunde. Y también el control, trabajar todos los días encima de la policía, viendo sus resultados y consultando con las comunidades, que son los que saben quiénes están corrompidos", agrega.
Para facilitar el control social, se determinó que todos los agentes usaran uniformes de colores muy visibles y con números identificatorios de 20 centímetros de alto grabados en su ropa.
Tanta confianza se ganaron estos gobiernos que ambos lograron recaudar dinero extra, recibiendo donaciones voluntarias de los ciudadanos.
"Fue lo más original que tuvo la política de seguridad del maestro Mockus. Hay sociedades en las que si alguien arroja basura en la calle o no cruza como es debido, las otras personas lo van a censurar. Lo que hicimos fue trabajar sobre esos mecanismos regulatorios. Para un delincuente es más difícil delinquir cuando la comunidad está organizada y regula el comportamiento de los demás", explica Acero.
"En Bogotá los conductores acostumbraban detener sus vehículos sobre la senda peatonal. Entonces la Alcaldía contrató 150 mimos para que trabajaran en 150 cruces de calles. Cuando un carro se paraba en infracción, el mimo hacía la mímica de empujar el auto hacia atrás, para que dejara de pisar la senda peatonal. Algunos conductores efectivamente retrocedían ante los actos del mimo, pero otros no", cuenta Acero.
"Como a la gente le gustaba lo que hacía el mimo, porque defendía el derecho al cruce –continúa Acero-, muchos se juntaban a su alrededor y le pedían al conductor que retrocediera. Pero en caso de que aún así permaneciera intransigente, había 150 agentes de tránsito escondidos que iban y ponían la multa. Por primera vez se vio a la gente aplaudiendo a un oficial que multaba a alguien. Lo mismo hicimos con los cinturones de seguridad y con los cascos para motocicletas".
La importancia de tener estadísticas confiables
"Cuando asumió -dice Jaén-, Mockus se dio cuenta de que había un desfase en los datos sobre homicidios que calculaban las distintas instituciones. Medicina legal tenía una cifra, organismos de salud tenían otra, y la policía una diferente. Se propuso unificarlas".
Utilizando las estadísticas para detectar en qué condiciones se cometían los delitos, descubrieron que era altísima la asociación con el excesivo consumo de alcohol y la tenencia ilegal de armas.
Por eso se instauró "la hora zanahoria", que estableció el cierre de los locales nocturnos y la prohibición de vender alcohol después de la una de la madrugada. También se incentivó a que la gente devolviera las armas, utilizando a la iglesia para no generar desconfianza. Había que entregárselas a los sacerdotes, que daban a cambio unos 50 dólares por cada una.