Adelanto exclusivo de "River, La Máquina": las claves del éxito económico de los Millonarios

Once jugadores, 90 minutos de juego, dos arcos, una pelota de 22 centímetros de diámetro… son algunas de las reglas del fútbol que todos conocen.  Y algo más, cuando se sale a la cancha todos los clubes tienen un mismo fin: ganar.

En el deporte quedan pocas dudas. Pero con la gestión delos clubes, la cosa se pone más compleja. ¿Buscan todos lo mismo? ¿Ganar, distribuir, comprar, acumular, ser equilibrados? ¿Qué reglas impone la industria del fútbol para lograr esos objetivos? ¿Cómo se define el modelo de club a futuro?

Para responder estas, y muchas otras preguntas, está "River, La Máquina. Copas, Superávit, Compromiso Social", de Manuel Sbdar (Materiabiz), Federico Saravia (FCE-UBA), Rodolfo D'Onofrio (Presidente C.A. River Plate), Guillermo Cascio (Secretario C.A. River Plate), Gustavo Silikovich (Gerente General C.A. River Plate).

El libro comenzó como un proyecto académico de investigación que tomó como muestra el proceso dirigencial que atravesó el Millonario a partir de la gestión de Rodolfo D'Onofrio, donde logró estabilizarse a nivel institucional, sanear sus finanzas y obtener logros deportivos con títulos internacionales. No se describe como un material para hinchas de River, sino para los hinchas del fútbol en general, los dirigentes y los interesados en gestión.

El presidente de River acompaña en esta edición a Gustavo Silkovic (Gerente General de River), Guillermo Cascio (Secretario de River), Federico Saravia (docente a cargo de la dirección del proyecto en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA) y Manuel Sbdar (fundador y Director de MATERIABIZ escuela de negocios e impulsor de la idea).

Además, el libro cuenta con los testimonios de otros directivos de la institución de Núñez, como Jorge Brito (vicepresidente primero), Matías Baretta (gerente de Marca) y hasta Enzo Francescoli (manager).

Aquí, en exclusiva, el adelanto de uno de sus capítulos clave.

MODELOS DE NEGOCIO EN EL FÚTBOL MUNDIAL

Román Abramóvich, quien en junio de 2003 compró el Chelsea FC, cancelando su impagable deuda, gastó más de dos mil millones de euros en los primeros 10 años de gestión. Es altamente probable que Román, cuya riqueza personal en 2016 ascendía a 9 mil millones de euros según Forbes, busque un retorno de esa inversión y, por esa razón, el indicador que debe tener en su cabeza sea el ROA (Return on Assets). Cada euro invertido en jugadores, estadios e infraestructura busca un beneficio, y ese beneficio debe proporcionar un retorno sobre la inversión, igual o superior al de una inversión alternativa. El costo de oportunidad está siempre muy presente en las decisiones de cualquier empresario, y cuando el fútbol es un negocio, dicho razonamiento no es una excepción.

Un contraejemplo al caso del club inglés es el del Barcelona FC. Mientras todos los clubes europeos tienen una marca estampada en sus camisetas, el FC Barcelona y Unicef firmaron un convenio en 2006 totalmente distin-
to. Durante 5 años, el Barcelona donaría 1,5 millones de euros anuales a Unicef para llevar a cabo, conjuntamente, proyectos para luchar contra el sida. Desde 2011, ambas entidades aplican proyectos en Catalunya, Ghana, Sudáfrica, China y Brasil, en los que el deporte sirve para favorecer el desarrollo humano de los niños, y mejorar las infraestructuras, el equipamiento escolar y los conocimientos de los educadores.

¿Qué significa ganar para un club de fútbol? No todos los clubes de fútbol tienen la misma estructura societaria en el mundo y, por lo tanto, no todos tienen los mismos criterios de medición del éxito.

Al mismo tiempo, el Barça resignó 20 millones de euros –provenientes de Bwin, una empresa de apuestas cuya marca fue a parar al Real Madrid para estampar en el pecho de su camiseta la marca Unicef. Así se comunica su compromiso social. El FC define su posicionamiento con la frase Més que un club –que en español significa más que un club–: fútbol espectacular y compromiso social. Compromiso, con el fin de mejorar el mundo a través de los valores del deporte y la concordia. Los defensores de la asociación con Unicef, relacionan este hecho directamente con la incorporación masiva de socios del período 2006–2010. Unicef se mantuvo en la camiseta del Barcelona hasta 2013, hasta que ese mismo año fue sustituida por el logo de Qatar Foundation, a cambio de una suma considerable.
Claramente, el Chelsea y el Barça no utilizan los mismos indicadores para evaluar la gestión. Ellos no persiguen los mismos fines.

La consultora Deloitte elabora uno de los estudios más relevantes a nivel internacional acerca del negocio del fútbol. ¿Qué mide esta investigación? La facturación. Si bien medir la facturación es una simplificación, o al menos una fuerte asunción (el que más factura, más gana), esa venta en sí misma no quiere decir demasiado. Mientras una organización como el Chelsea busca que sus ventas generen beneficios, para poder contrastarlos con la inversión; una como el Barça busca que las ventas generen superávit, para poder alcanzar el equilibrio financiero. Estamos enfrentando dos modelos: distribución versus capitalización.

Sin embargo, no todo es tan absoluto y siempre es posible encontrar un nuevo prisma desde donde razonar un hecho. En 2016, la Comisión Europea concluyó que las medidas de ayuda pública otorgadas a 7 clubes españoles de fútbol (Valencia, Hércules, Elche, Real Madrid, Barcelona, Athlétic de Bilbao y Osasuna) representaban una violación a las Normas Comunitarias sobre ayudas de Estado de la Unión Europea. Asimismo, en el caso del Real Madrid, el FC Barcelona, el Athletic de Bilbao y el Osasuna, se dictaminó una restitución al fisco español, por impuestos no abonados. ¿La razón? Fueron tratados como entidades sin ánimos de lucro, siendo que en España se considera a los clubes de fútbol como Sociedades Anónimas a efectos fiscales. Esta exención impositiva vulneraría el prin-
cipio de igualdad, con respecto a otros clubes de fútbol.

Hay aquí un interesante tema de debate. ¿Es el tipo societario una razón suficiente para eximir a un club de pagar determinados impuestos? ¿Supone esa eventual exención una ventaja con respecto a los clubes que pagan los impuestos en cuestión? ¿Se estaría vulnerando un principio de igualdad en la competencia? Excede el interés y alcance de este trabajo profundizar en este aspecto; sin embargo, es un debate que se debe dar en el mundo económico del fútbol. Por otro lado, sí nos interesa descartar o confirmar que exista alguna relación entre el tipo societario y el nivel de facturación alcanzado.

(…) ¿Pero cuántos clubes sin fines de lucro existen en Europa? Una lectura alternativa consistiría en cuantificar la participación de clubes con y sin fines de lucro en la lista de los top 10 de facturación ponderando el total existente de cada tipo en el universo de los clubes europeos. Sobre un total de 7 equipos europeos sin fines de lucro (considerando las ligas de Inglaterra, Alemania, Francia, España e Italia), 2 figuran
entre el top 10 de facturación. Un 28,5% de ese grupo. Mientras que los 8 restantes representan el 8,6% del total de clubes con fines de lucro.

Interpretación y contrainterpretación son útiles para neutralizar cualquier razonamiento al respecto. Podemos concluir, entonces, que ni el fin ni el tipo societario determinan mejores o peores resultados.

EL MODELO BUNDESLIGA

A partir de 1954, en las Copas del Mundo, Alemania se coronó campeón en cuatro ocasiones, fue subcampeón en otras cuatro oportunidades y se graduó tres veces como tercero. En 11 de 16 participaciones, el país germano terminó subiéndose al podio. Sin embargo, hubo un lapso en el cual la sucesión de éxitos se tomó una pausa. Una temprana eliminación en los cuartos de final del Mundial 1998, más sendas eliminaciones en la primera fase de dos Eurocopas consecutivas, hicieron sonar las alarmas. En 2002 se produjo la bancarrota del operador televisivo Kirch Media; el
contrato representaba más del 30% de los ingresos de los clubes de la Bundesliga. Esta quiebra sumió en la desestabilización económico/financiera a la mayoría de los clubes alemanes. En tal contexto, se alzó la voz de Franz Beckembauer –ex futbolista y entonces directivo– diciendo que la quiebra de Kirch puede servir para que entre todos redimensionemos el fútbol y nos adaptemos a la realidad. Se avecinaba un cambio de Modelo de Negocio, que iba a permitir mantener viva aquella queja impotente de Lineker.

Una década después, la Bundesliga cuenta con la mejor asistencia media de espectadores en toda Europa (42.400 por encuentro), lo que supone un 90% de ocupación promedio de la capacidad de los estadios. Además, es segunda, detrás de la Premier League inglesa, en ingresos generados, siendo la de mayor ratio de crecimiento anual (8%). Asimismo, la mayoría de los clubes que la conforman han reducido notablemente su exposición a deuda.

¿Qué hay detrás de este Modelo de Negocio? Los clubes alemanes llegaron a la conclusión de que resultaba necesario contar con un ente controlador de sus formas organizativas y su salud económico/financiera. Como consecuencia, vio la luz la Deutsche Fußball Liga DFL, entidad que se encarga de auditar y regir el funcionamiento de los equipos profesionales de la Bundesliga. Una de las funciones principales de la DFL es establecer y controlar las condiciones para el otorgamiento de las licencias a los clubes; esta licencia es requisito sine qua non para poder competir en la Bundesliga.

Aquellos clubes que no logran superar el proceso de revisión, no pueden jugar en la Bundesliga. Este proceso de control en la estructura de gastos ha generado que los clubes racionalicen sus erogaciones. Algunas de las condiciones que regulan este proceso de control son la publicación regular de los ingresos y gastos anuales; la alineación de gastos e ingresos corrientes; y la garantía de la liquidez del club.

Foco en la afición

La Bundesliga se sustenta en el concepto de que los estadios estén llenos. El foco está puesto en los socios y aficionados de los distintos clubes que componen la liga. ¿Para quién es, entonces, el fútbol en la Bundesliga? El Modelo Alemán se basa en que este deporte sea un espectáculo para los socios y aficionados. En este sentido, una de las piedras fundamentales radica en facilitar al máximo la accesibilidad a los estadios. El precio de las entradas es fijado a valores muy bajos, considerado incluso como el más económico de Europa. El promedio de las entradas más baratas es de unos €12/13, en comparación con las de la Premier League inglesa, cuyo valor arranca en los €35.

Por otro lado, se estimula la venta de abonos por temporada. Un abono de esta índole promedia los €270, mientras que en la Premier League se ofrecen a más de €600. Esta promoción de abonos no supera el 50% de la capacidad de los estadios, con el fin de posibilitar que toda la afición tenga la oportunidad de presenciar al menos algún partido de sus equipos. Otra característica es la inclusión del costo del transporte (subte, tren o tranvía) en el precio de las entradas, a través de alianzas estratégicas con las compañías de transporte público.

Como consecuencia, la asistencia media a los estadios en la Bundesliga, durante las últimas temporadas, ha sido superior a las 42.000 personas por partido, destacándose al menos 17 clubes que superan el 90% de capacidad completa de sus estadios, en todos los partidos.

Sponsors, fuente de ingresos

Este Modelo de Negocio se basa en que el fútbol le entregue valor al aficionado y no a la inversa. Por eso, las fuentes de ingresos de los clubes alemanes no se basan en la venta de entradas y cuotas sociales (matchday), sino que provienen de los acuerdos y alianzas comerciales.

A largo plazo

Entre otras de sus condiciones, el sistema regulado por la DFL incluye que los clubes deben crear sus propias escuelas de fútbol. Como parte de las revisiones periódicas, los clubes deben demostrar la existencia
de dichas escuelas y, además, acreditar la existencia de programas de desarrollo de infraestructura adecuada para la formación de futuros jugadores.

Esta forma de trabajo no genera resultados instantáneos; es un proceso que implica años de formación, enseñanza, incertidumbres y apuestas. Por supuesto, esta política no incluye que los equipos de la Bundesliga no contraten o fichen jugadores estrella. Existen sobrados casos de transferencias millonarias –ejemplo es el caso de Mario Gotze–. Pero, de hecho, de la cantera del Bayern Munich surgió el 26% de su plantel actual; uno de cada cuatro deportistas fue formado en sus divisiones inferiores. Y los frutos de esta política de largo plazo se han comenzado a cosechar. La cantera alemana de los últimos años ha brindado jugadores de la talla de Thomas Müller, Mats Hummels y Marco Reus. Ellos le han significado a la Selección alemana importantes logros mundiales y continentales; y lo mismo en el caso de los respectivos clubes donde juegan. Luego de una década de inversiones en la cantera, por cifras superiores a los €700 millones, el promedio de edad de los jugadores de la Bundesliga bajó de 27 a 25 años.

Además, los entrenadores de la Selección alemana trabajan con varias escuelas, transmitiendo algunos de sus métodos de trabajo y delineando objetivos, para permitir que los jóvenes deportistas vayan adquiriendo el sello de la Selección mayor y puedan ensamblarse, posteriormente, de manera más fluida, natural y efectiva al conformar la escuadra nacional.

La regla 50+1

La gran mayoría de los clubes de la Bundesliga son exactamente eso: clubes. Los asociados participan en el esquema de decisiones, eligiendo periódicamente dirigentes para que lo gestionen. Una de las consecuencias que brinda esta situación es que los excedentes generados por el negocio del fútbol permanecen dentro de los clubes, reinvirtiéndose, sin tener que utilizarse para cancelar deudas o llenar los bolsillos de algunos pocos propietarios. Para garantizar esta situación y como requisito para el otorgamiento de las licencias, la DFL ha establecido la regla denominada 50+1.

De acuerdo a los Estatutos de la Federación Alemana de Fútbol –DFB– y de la Ligaverband, la compañía de fútbol Kapitalgesellschaft podrá obtener su licenciamiento para la Bundesliga y, por ende, obtener su membresía en la Ligaverband, solo si el club de fútbol (Verein) conserva la mayoría de las acciones con derecho a voto (50% + 1) de dicha comPañía de fútbol. La influencia determinante de los clubes sobre el devenir del negocio, especialmente sobre las competiciones deportivas, debe ser garantizada. Complementariamente, la emisión de acciones SIN derecho a voto no se encuentra afectada, lo cual permite aportes superiores de capital.

De este modo, la regla del 50+1 no implica que los socios de un club posean la mitad más una de las acciones de la institución, sino la mitad más uno de los derechos de decisión, de los votos en la Asamblea. Esta regla consagra la idea de que los clubes deben ser propiedad mayoritaria de sus socios, previniendo así que algún magnate propietario pueda tomar decisiones que lo beneficien, en detrimento del bien del club.

ESTADIO: EL TAMAÑO SÍ IMPORTA

Los cinco clubes más grandes del fútbol argentino –River, Boca, Independiente, Racing y San Lorenzo– suman 478.000 socios, mientras que sus estadios pueden albergar en conjunto a 247.000 aficionados. Si todos los socios quisieran ir al estadio a ver un partido, la mitad de ellos no conseguiría un asiento.

La misma cuenta, aplicada a los cinco más grandes del fútbol brasileño –Corinthians, São Paulo, Flamengo, Palmeiras y Cruzeiro– arroja un total de 482.000 socios y una capacidad de 296.000 simpatizantes en
sus localidades. Cuatro de cada diez socios no podrían presenciar un partido, si todos decidieran ir al estadio el mismo día. En Europa la cuenta no es muy distinta. Los asientos de los estadios del Manchester United, Barcelona, Real Madrid, Bayern Munich y Manchester City suman 390.000, cifra totalmente insuficiente para albergar a sus 700.000 socios. Por cada asiento, hay casi dos socios (1,8) pugnando por él.

La capacidad limitada de los estadios es un indicador del ingreso máximo al que puede aspirar un club en concepto de Estadio. Si bien los cinco clubes más grandes de Europa tienen 1,6 veces la capacidad de los cinco más grandes de Argentina –1,3 veces la de Brasil–, su participación sobre el total de los ingresos de cada grupo, arroja guarismos llamativos.

Los ingresos de los cinco clubes europeos más grandes ascendieron a 2.500 millones de euros. De esta cifra, 24 % correspondió a Estadio. Ese mismo año, la suma de los ingresos de los cinco clubes más grandes de
Argentina fue de 311 millones de euros, y la mitad venía de Estadio.

TELEVISIÓN, CUÁNTO TIEMPO MÁS LLEVARÁ

Si un equipo demora en salir al campo de juego, el árbitro puede –y lo hace– expulsar a su DT. En este caso, el árbitro apela a la tarjeta roja en nombre de la transmisión y es avalado por los Derechos Televisivos. Es
cierto que estos derechos implican obligaciones contractuales –entre las cuales la puntualidad es una de las principales–, aunque también es cierto que esta unidad es la última financista en términos de monetización. Un
mínimo retraso en el segundo tiempo se traduce en costos, que alguien debe pagar. Sin embargo, la medida de expulsión del DT produce efectos deportivos, dado que deja al equipo en desigualdad de condiciones con
respecto a su oponente. ¿Un traspié económico se remedia, entonces, con un efecto deportivo? Podría, quizás, aplicarse una multa que compense el lucro cesante de la empresa que televisa el encuentro; pero no, la medida utilizada es futbolística. ¿Es esto razonable o deberían ceñirse a cuestiones estrictamente deportivas? Algún riguroso defensor de los Derechos del Consumidor podría argumentar que la tardanza supone una falta ante el espectador –presencial o televisivo–. Y es cierto, así como también el hecho de que esa falta pueda penalizarse económicamente y no en la cancha.

En 2015, los Derechos Televisivos totales cobrados por los 5 referentes europeos ascendieron a 919 millones de dólares. En tanto, los cinco clubes brasileños recibieron 179 millones y los cinco argentinos 35 millones. Si bien estos valores absolutos no aportan demasiado al análisis, en términos relativos sí dilucidan diferencias destacables. Efectivamente, los Derechos Televisivos suponen entre un 32% y 44% del total de los ingresos en Europa y Brasil, mientras en Argentina no llegan al 14%.

¿Cuál es el criterio que utilizan las compañías que compran Derechos Televisivos, para realizar las correspondientes ofertas? Simple. A mayor cantidad de televidentes, mayor el valor de venta del segundo publicitario. Y la cantidad de televidentes está definida, entre otras variables, por la adhesión que logran los diferentes equipos pertenecientes a una liga. ¿Cuánto dinero pagará una marca por un segundo de publicidad tele-
visiva, durante un partido? Depende del número de televidentes que estén viendo ese partido. Los 210 millones de habitantes de Brasil, sin considerar su ingreso per cápita ni ninguna otra variable, justificaría una mayor inversión por un segundo de TV que los 40 millones de Argentina. Al menos en lo que hace a transmisión local. Pero el juego bonito no alcanza, es necesario contar con mercados que justifiquen la inversión publicitaria.
De ahí, el valor de los Derechos Televisivos. Claro que una estrategia será trascender las fronteras e interesar a otros mercados. En definitiva, el potencial de crecimiento del ingreso televisivo, viene dado por la capa-
cidad de las ligas de ampliar la atracción en otros ámbitos geográficos.

Tanto la transmisión televisiva como la comunidad de fans y seguidores, Que los clubes son capaces de desarrollar, funcionan de manera indirecta en el proceso de monetización. En el caso de la televisación, no existen dudas al respecto. Mayores audiencias significan mayores clientes potenciales para las marcas, especialmente aquellas de consumo masivo.

¿Y en las comunidades digitales será igual? La digitalización ha revolucionado la relación entre los clubes y sus fanáticos, y aunque la pasión se transmite de generación en generación, es imprescindible comprender que esta generación ha cambiado. Hablamos de los nativos digitales, quienes aprendieron a escribir y a chatear… en simultáneo. Esta generación tiene distintos tiempos, aspiraciones y necesidades. Ser escuchados y dialogar es algo natural; la facilidad tecnológica es su entorno y su ecosistema excede al día del partido. Diariamente se juega un campeonato, aquí y en todos lados. Entender esto es determinante para generar nuevas oportunidades de negocio. Es imprescindible fomentar aquellas herramientas tecnológicas capaces de acercar al socio de manera tal que el club lo conozca, clasifique y segmente, con el fin de detallar al máximo esta audiencia fértil, dinámica y –por sobre todo– masiva. Las tendencias apuntan a ello. Mientras el Hyper-targeting se enfoca en el contenido que el fanático quiere recibir, a quién él quiere seguir y cómo quiere que el diálogo se constituya; el Crowdsourcing abre la conversación hacia quienes dan lo mejor de sí por su club. En este caso, la participación del fanático refuerza su lealtad hacia la institución.

Por otro lado, lo digital está democratizando el mercado de fichajes, a través del fácil acceso a la información. Hoy, los primeros intentos apuntan hacia la creación de redes digitales para profesionales del fútbol (un ejemplo es Network90). A esto se le conoce como Transfer Market Democratization. En tanto, el concepto de Match Data and Wereables se sostiene en el conocimiento detallado de la vida cotidiana del fanático y del deportista. Sueño, nutrición y fatiga son algunos de los ítems más relevantes, que cuantifican, por ejemplo, al jugador, al fanático y hasta el partido.

VENTA DE JUGADORES, NADA EXTRAORDINARIO

La consideración de ingreso extraordinario dada a la transferencia de jugadores, está relacionada con la imposibilidad de otorgarle a ese ingreso la característica de previsible. Sin embargo, la previsibilidad no es un asunto que defina lo ordinario o extraordinario de un ingreso. Más bien, su caracterización de ordinario u operativo tiene que ver con la habitualidad y la relación del ingreso con la actividad principal. Fácilmente, podríamos concordar en que no hay nada más vinculado al fútbol que el juego que realizan sus jugadores. Hay dos formas –no excluyentes– de abordar esta actividad. A partir de una estrategia de desarrollo de talentos y su posterior venta; o simplemente a través de la compra y venta de jugadores.

Independientemente del cómo, el ingreso por pases es un ingreso ordinario y operativo para un club de fútbol. Cuantificamos la actividad de compra y venta de pases, entre 2013 y 2016, de los cinco clubes más representativos de Europa, Brasil y Argentina, y el resultado es el siguiente.

En los cuatro años analizados, Argentina y Brasil tuvieron una posición neta vendedora, mientras que Europa compró por más de lo que vendió. Dicho de otra manera, la actividad de venta de jugadores, para los dos países sudamericanos, supone un origen de fondos, mientras que para Europa es una aplicación.

¿Cuánto presupuesto dedican los 15 equipos seleccionados a la detección de talentos a temprana edad? ¿Qué estructura de organización ponen en marcha a tal efecto? ¿Cuál es el proceso de desarrollo de esos talentos detectados? ¿Cuál es el proceso de venta de los jugadores formados? ¿Es posible implementar un Modelo, donde el ingreso proveniente de pases de jugadores sea ordinario, operativo y de explotación?

El caso del FC Porto de Portugal es aleccionador al respecto. Este club ha hecho de la formación de su cantera y del desarrollo de talentos, su marca registrada; y de su política de compra-venta de jugadores, una
concreta fuente de beneficios. Más adelante, analizaremos este Modelo de Negocio verdaderamente diferente.

DEL ESTADIO A LA CASA, DE LA CASA A LA TELE Y DE LA TELE A LA COMPU

El mix de ingresos –Estadio, Televisión, Marketing y Pases– determina no solo el nivel actual de ingresos de un club, sino también su potencial. El FC Barcelona, por ejemplo, ocupa cada domingo la totalidad de sus 98.000 plazas. Sus 85.000 socios aseguran las butacas para la temporada mediante un abono, y las restantes 10.000 son ofrecidas a una demanda que siempre resulta superior y que crece cada temporada.

Sin embargo, el potencial de crecimiento de ingresos por esta vía para el Barcelona pareciera agotado. Sería materialmente imposible aumentar la capacidad del estadio; solamente podría lograrse jugando más partidos, y manteniendo el mismo plantel de jugadores, lo cual es Físicamente imposible.

El Manchester United recibe aproximadamente un 40% de sus ingresos provenientes de Derechos Televisivos; esto pasa también en la mayoría de los clubes de la liga inglesa. ¿Tendrá el Manchester algún margen de crecimiento de sus ingresos televisivos? Para las cadenas televisivas, los Derechos Televisivos suponen una erogación que, en el extremo opuesto, genera un ingreso. El potencial de crecimiento de esos ingresos viene dado por el valor del segundo que un anunciante está dispuesto a pagar por comunicar su producto o servicio en ese espacio. Finalmente, el anunciante hace la misma cuenta: el retorno de su inversión publicitaria debe ser positivo (VAN mayor que cero). O sea, los ingresos que obtiene por anunciar deben ser mayores que los costos por anunciar. En ocasiones, los ingresos pretendidos son reemplazados por beneficios no monetarios (marca, posicionamiento, reputación, imagen, etc.), aunque la cuenta sigue siendo la misma.

El crecimiento de las cifras de camisetas vendidas, empresas patrocinantes, seguidores –y sus respectivas actividades en redes sociales– son un claro indicio del potencial de esta Unidad de Negocio. No se les presenta a los clubes un techo por capacidad física. Ahí, fuera del estadio, hay millones de personas atraídas, interesadas y dispuestas a entablar un vínculo con un equipo/club/camiseta/grupo de jugadores/
jugador o todo lo anterior. No son los dos millones de personas que viven cerca del estadio del Manchester, son los 350 millones que lo siguen desde cualquier rincón del mundo.

Pero, aunque esta Unidad tenga un alto potencial, no está exenta de riesgos, y las decisiones a tomar son tan estratégicas y definitorias como en cualquier otra área. El ejemplo de Nike poniendo jugadores en el Real Madrid deja de relieve la complejidad del asunto. Tener pocos clientes o proveedores implica riesgos en cualquier industria; implica quedar cautivo de ellos. Si el 80% de la producción de una industria va a parar a una sola boca de expendio, será el canal el que terminará fijando las condiciones: precio, plazo, devoluciones, stocks. Y un día, el productor dejará de tener el control de su propio negocio. Tal vez, el fútbol no sea la excepción de esta regla.

Quizá el origen del marketing digital esté en el proceso de la globalización del fútbol. Las grandes ligas del mundo trabajan, arduamente, para conseguir hinchas en otras latitudes, a veces muy lejanas. La televisión fue el caballo de Troya de esta avanzada y las plataformas digitales, el atajo para acortar las distancias entre países y continentes. Las primeras acciones fueron de posicionamiento. Efectivamente, un club, como cualquier marca, se acerca a sus seguidores utilizando el marketing digital. Sin embargo, el segundo estadio busca incrementar los ingresos del club por medio de herramientas digitales transaccionales. Los grandes clubes, y los no tan grandes, se enfrentan a una nueva posibilidad de monetización. Contactarse con sus fans en un ámbito extraestadio les otorga una potente alternativa de desarrollo de mercado. Vender productos y servicios a un público al que no podrían acceder, sino a través de un espacio físico.

En relación a las camisetas, ya comenzaron a replantearse los contratos entre patrocinadores y clubes. Darle un tratamiento diferente a la venta de camisetas online será un tema recurrente que los clubes le plantearán, en un futuro inmediato, a las marcas deportivas. Conocido es el ejemplo del binomio Barcelona/Nike. A partir de la temporada 2018- 2019, el FC Barcelona recibirá de Nike 155 millones de euros al año. A partir del 1 de julio de 2018 (nuevo contrato), el FC Barcelona recupera la gestión y explotación de las FC- Botigues y de las licencias FCB.

¿Seguirán este camino los otros clubes del ranking top 20 de ingresos? ¿Continuarán siendo los clubes un canal para comercializar productos de terceros o comenzarán a desarrollar productos propios? ¿Cómo evolucionará el poder de negociación entre clubes, marcas y cadenas televisivas? Una clave para pensar respuestas posibles a estas pre-
guntas es el tamaño del mercado que estos clubes sean capaces de abarcar. Un mercado de 350 millones de seguidores otorga una cuasi posición dominante que pocas marcas se atreverán a discutir.

DESCUBRIDORES Y FORMADORES: PALANCA DE PERSONA

Uno estaría tentado a decir que los jugadores con una habilidad especial, aquellos diferentes a la media, esos deportistas con carisma, que logran levantar de sus asientos a una hinchada aletargada, son Palancas de Personas. Ese mismo razonamiento nos lleva a afirmar que todos los jugadores con esas características provocan tanta adhesión que los hinchas refuerzan su pertenencia e identidad, y que quien se identifica, tarde o temprano, consume. Una entrada, una camiseta, un aviso de TV, una cuenta corriente, un like, un libro, un viaje… consume. Ni qué hablar si estos jugadores logran conformar un equipo que obtiene resultados deportivos. Ganar un superclásico, un campeonato, dos campeonatos, el local, el internacional o intercontinental. La correlación entre resultados deportivos y facturación no requiere de estudios estadísticos para ser demostrada. Sin embargo, la característica distintiva de las personas que se constituyen en Palancas es que son efímeras, temporales, transitorias. Y no hay nada más efímero que un goleador.

El derecho de exclusividad sobre el juego de un jugador es un activo del club. Pensemos a un equipo como un sistema combinado de flujos y stocks. Al primer equipo entran jugadores, por fichajes de otros equipos o por debut de divisiones inferiores. Durante un determinado tiempo, estos jugadores aportan su juego al equipo, hasta que, finalmente, estos deportistas tienen una salida a través de una venta o producto del retiro (edad, cansancio, lesión, etc.).

(…) Se pueden ver tres grupos con comportamientos distintos. Los que presentan el menor tiempo de permanencia son los argentinos, con un rango de entre 19 y 23 meses; seguidos por lo brasileños, que juegan en sus clubes entre 25 y 31 meses. Finalmente, los jugadores en Europa juegan entre 32 y 49 meses antes de partir hacia otros clubes. Es decir, los futbolistas europeos permanecen, en promedio, más del doble de tiempo que sus pares argentinos en sus respectivos clubes.

Podríamos inferir distintas razones. Una de ellas es que en la vida del jugador –como en la de cualquier otro trabajador– se experimenta un progreso o ascenso, hasta alcanzar la mayor maduración de juego y experiencia; de menor a mayor, en cuanto a su juego, valor de venta, remuneración y situación económica general. A priori, el jugador que llega al fútbol europeo, arriba al club que mayor remuneración le ofrece y, por ese motivo, permanece ahí en la medida en que su desempeño se lo permita.

Paralelamente, los jugadores que triunfan en los primeros equipos de Argentina son disfrutados poco tiempo –un máximo de dos años– por sus aficionados. La cosa es así cuando aterrizan en Europa, si cumplen con las expectativas, se establecen por cuatro años antes de seguir sus carreras. Los dos años de vida deportiva en Argentina coinciden con la mitad del contrato de un jugador. Si el deportista no es vendido en esa época, a medida que el término del contrato se acerca, tendrá menos incentivos para renovar y quedarse con el 100% del valor de su pase. ¡Por eso, las renegociaciones se producen con tanto tiempo de anticipación!

Dejar que un jugador llegue al final de su contrato, sin tener la posibilidad de venderlo, supone un gran perjuicio económico –aunque sobre todo financiero– para el club, puesto que a veces ni siquiera se recupera la inversión inicial.

"Hay varios factores en juego. No cabe duda de que el jugador elige. Después, tiene que haber un acuerdo económico del valor de tu pase. Si yo lo dijera de manera muy técnica, en realidad lo que me están pagando es una indemnización como club, por una ruptura anticipada de un contrato. Si no te vende, tiene que ser muy inteligente para ir renovándote con anticipación. Pero ahí tenés otro contrapeso. ¿Y si el jugador cae en su pico deportivo? Hay todo un análisis que requiere de mucha casuística en la cabeza y de un pensamiento no tan rígido", explica Gonzalo Mayo, abogado del Club Atlético River Plate. Problemas de relacionamiento, cansancio, añoranza, desgaste, falta de resultados y conflictos, disparan un necesario cambio de aire para el jugador, aunque la principal variable no deja de ser la económica.

El jugador de fútbol es la única persona que representa y se contabiliza como un activo. Activar el valor de una persona suena, como mínimo, raro. En realidad, deberíamos decir que lo que se activa es el Derecho de Exclusividad que un club posee sobre el juego de un deportista. Cuando una empresa compra una máquina con una vida útil de 5 años, la misma es amortizada en dicho período. Eso implica que, cada año que pasa, pierde un 20% de su valor. En cinco años valdrá cero. Si al quinto año, la empresa vende esa máquina porque para otro tiene valor de uso, todo lo que obtiene de esa venta es un beneficio. Los Derechos de Juego sobre los futbolistas son tratados por los clubes como máquinas amortizables. Son activos.

Sin embargo, un club puede plantearse este proceso como una generación de ingresos regulares. Muchos estados contables sugieren la venta de jugadores como resultados extraordinarios, porque no los pueden proyectar. Pero cabe preguntarse por qué no se pueden proyectar. Un club de fútbol profesional podría clasificar a la venta de jugadores como una actividad ordinaria, regular y previsible. Para eso, debe planificar el flujo de entrada, el tiempo de maduración y el flujo de salida.

¿Cuál sería el fin último de una operación de esta naturaleza? Desarrollar talentos propios que, luego de participar en el primer equipo, sean vendidos. Con eso, el club puede obtener de esa venta una fuente de financiación genuina. Un indicador clave para evaluar el éxito de esta estrategia es, entonces, el porcentaje de futbolistas que juegan en el primer equipo y que provienen de la cantera.

El Barcelona en Europa, el Flamengo en Brasil y River Plate en Argentina son los clubes que presentan mayor presencia de jugadores provenientes de sus divisiones inferiores. De 10 jugadores profesionales, entre 4 y 5 provienen de la cantera. En el extremo opuesto, el Manchester United y el Manchester City no llegan a poner 2 jugadores de cada 10 en el primer equipo.

El dato tiene una connotación deportiva, aunque también económica. La primera, asume la siguiente interpretación: un jugador de la cantera sentirá la camiseta del club que lo formó como deportista y como persona. Ese sentimiento de pertenencia es un plus, en cualquier aspecto de la relación club-jugador. Por ende, no sería extraño que esté dispuesto a dar siempre un poco más de sí. En el terreno económico, el club obtiene un valor de venta del pase, que repercute en su balance económico y financiero. Detectar y formar futuros cracks, esa es la cuestión.

El hincha lo que quiere es salir campeón, aunque el responsable de la administración del club debe decidir cómo. "El hincha no va a estar de acuerdo con que vos le aumentes un abono, el hincha no va a estar de acuerdo con que pongas una marca más en la camiseta. El hincha te pide y te pide. Pero lo único que tiene que buscarse es el objetivo máximo que tiene el hincha: salir campeón. Entonces, dejáme en el medio hacer lo que yo creo que tiene que hacerse y no lo que vos creés que hay que hacer, para lograr el objetivo final. Si uno quiere conformar en el corto plazo al hincha, no lo vas a poder hacer en el largo plazo, ni llegar al objetivo final, que es tener logros deportivos.

Cuando llegamos, el objetivo final era estar en Japón; bueno, estuvimos. Pero no estuvimos de casualidad, porque alguien pegó en el palo y entró; estuvimos porque se hicieron cosas necesarias para llegar a eso", cuenta Jorge Brito, vicepresidente 1o del Club Atlético River Plate. Cuando le preguntás a un dirigente de un club de fútbol acerca del sentido, la misión y razón de ser del mismo, recibís dos respuestas diferentes; en la mente de algunos pocos, complementarias. La primera: salir campeón. La segunda: contribuir a mejorar la sociedad. No hay buenas o malas respuestas; sí visiones más o menos amplias, solidarias e inclusivas.

¿Qué hace que un grupo de personas se ponga un club al hombro y opte por buscar la justa combinación entre resultados e implicación social, adoptando una gestión honesta, eficiente y financieramente equilibrada? ¿Qué hace que un equipo se ponga en el papel de los empresarios y busque, exclusivamente, la acumulación de riqueza? ¿Qué hace que un hincha pasional, que sin importar el costo, busque acumular títulos a como dé lugar? Aunque todos quieran lo mismo, no es todo lo mismo. Las personas que dirigen una organización dejan su impronta, su visión y pensamiento más profundos, sus convicciones. Definir el destino, fijar el camino y ser consistente, coherente y perseverante en las decisiones y acciones individuales, traza una línea entre lo que es y lo que nunca
será esa organización. Una sola de las cosas no es suficiente.

En cualquier charla con directivos del fútbol, surge la inevitable y categórica frase: no se puede cambiar el fútbol, las cosas funcionan así desde siempre y nadie las podrá cambiar. Lo cierto es que las cosas funcionan según los procesos que se diseñan, y esos procesos son consecuencia del pensamiento estratégico de los directivos y/o representantes de una organización, que a su vez responde a una misión en la sociedad. ¿Qué procesos son capaces, entonces, de hacer que las cosas cambien?

Las personas que componen una empresa y desarrollan su tarea, utilizando los activos que forman parte del patrimonio de la misma, realizan su trabajo de manera determinada. La forma en la que estas personas utilizan los activos y desarrollan su trabajo, son procesos. El management ha estudiado con paciencia la manera de hacer las tareas más eficientemente.

¿Cómo funciona el proceso de compras de insumos de un club de fútbol? ¿Cómo funciona la contratación de jugadores? ¿Cómo la detección, desarrollo y venta de talentos? ¿Cómo se asignan las entradas? ¿Cómo y con qué frecuencia se informa a los socios? ¿Qué se informa? ¿Cómo se selecciona el personal? ¿Qué grado de profesionalismo se le imprime a la gestión? ¿Cómo se controla la gestión de los administradores o gerentes? ¿Cómo se planifica? ¿Quién participa en el proceso de planificación y presupuestación? ¿Cómo se mide los resultados y cuánto aportan a los objetivos trazados? Profesionalizar la gestión de un club de fútbol supone una apuesta importante y requiere de una fuerte voluntad política. Establecer procedimientos, que definan por anticipado la manera de afrontar distintos hechos, requiere de profesionales idóneos y un funcionamiento transversal de la organización.

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