El Señor Uber: los secretos del hombre que revolucionó el transporte mundial

Una de las cosas que más le gustan a Travis Kalanick es pelear.

Una de las cosas que lo obsesionan es la eficiencia.

Una de las cosas que pueden entretenerlo durante horas es resolver problemas.

Y esas preferencias de Travis Kalanick están en la base del éxito de Uber. Como su director ejecutivo, puso su mal humor, su perfeccionismo y su capacidad de atormentar a la gente en reuniones interminables al servicio de crear una cultura empresarial que transformó el sistema de transporte en el mundo.

Hoy Uber vale USD 68.000 millones: creció a una velocidad de rayo que supera la de fenómenos como Google y Facebook. Tiene 1,5 millones de conductores: detrás de Wal-Mart y McDonald's, es el empleador privado mayor del mundo, con su presencia en 450 ciudades en 73 países. Cada mes 40 millones de personas usarán Uber: "Sus conductores cubrirán una cantidad colectiva de 1.200 millones de millas, o 35 veces la distancia entre la Tierra y Marte", ilustró Forbes el peso de la empresa. En su último número, la revista llevó a Kalanick en su portada.

"Una de las personas de las que más se habla en Silicon Valley, este hombre de 40 años ha sido descripto de muchas maneras, en su mayoría poco elogiosas. Despiadado y carente de ética, un genio del mal y un tiro al aire", consignó el perfil. "Hay algo de verdad en eso. Pero esas palabras omiten el condimento especial que explica cómo Kalanick llevó a que Uber sea la start-up más rica de la historia".

En parte han sido sus diatribas —largas en discursos, afiladamente breves en Twitter— contra la industria de los taxis y su monopolio en algunas ciudades, ni contra las autoridades de tránsito que le pusieron obstáculos en el mundo, ni contra sus rivales como Lyft o Didi Chuxing (que lo derrotó en China), sus conductores en ocasiones de reclamos y hasta sus clientes que cuestionaron las prácticas de la compañía.

En parte ha sido la eficiencia que caracteriza a la compañía: cuenta la leyenda que Uber nació una noche de invierno de 2008 en París, cuando Kalanick y su amigo Garrett no podían conseguir un taxi y se juraron crear una aplicación revolucionaria. La premisa era simple y audaz: se toca la pantalla del teléfono y se consigue un auto.

(La leyenda es sólo parcialmente real: los emprendedores discutían nuevos proyectos para invertir parte de los 23 millones que Kalanick había obtenido de vender su start-up Red Swoosh, y los 75 que Camp había ganado por vender StumbleUpon a eBay; Uber fue uno de muchos, pero Camp se quedó prendado y al regresar a San Francisco puso la semilla: registró el dominio UberCab.com.)

Pero sobre todo ha sido su metodología de identificar y resolver problemas: "Cada problema es super interesante y tiene sus matices propios —dijo a Forbes—, y se soluciona uno hoy, pero se trata de hacerlo con una arquitectura. Se construye una máquina de resolver problemas como ese más adelante. Y entonces se pasa al siguiente problema".

Siempre hay uno nuevo en una compañía con una evolución tan vertiginosa. "Y esos siguientes problemas son cada vez más grandes", señaló la revista que ubicó al CEO de Uber como número 64 en la lista de Personas Más Poderosas del Mundo.

Si algo rueda, Uber quiere una tajada

La descripción de una reunión de trabajo —a las que llama jam sessions, como los encuentros para improvisaciones en el jazz— ofreció una idea de cómo sucede eso. Durante casi una hora y media Kalanick caminó alrededor de una mesa, mordisqueando frutos secos y tomando café, mientras seis empleados de la compañía le brindaban un informe sobre una nueva versión de la aplicación, que no tenía todavía un mes desde su lanzamiento. "Lo que los usuarios ven como simples modificaciones en el diseño de la app, tiene impctos profundos en las descargas, el uso, los ratings, el tiempo de recogida, las tasas de retención, el tiempo de carga, la distribución de los usuarios que eligen UberPool en lugar de UberX, y mucho más. Esos impactos varían por país por el tipo de teléfono que usan los pasajeros", explicó el artículo de Miguel Helft.

A partir de esa información, se detectan problemas y se discuten ideas para solucionarlos que funcionen, además, como matriz para otros similares. Luego las ideas toman forma de productos. Y en otra reunión se analizarán los problemas de esos productos… y así. Porque una de las bases de la ultracompetitividad de Uber es la resolución de problemas. "Kalanick ve su papel en la conducción de Uber hacia delante como una serie de obstáculos lógicos que se deben saltar, sin fin", escribió el editor de Forbes en San Francisco.

Uber ha cambiado el modo en que las ciudades piensan el transporte público: si al comienzo los municipios miraban con desconfianza y hasta ponían obstáculos a la compañía (San Francisco y el estado de California objetaron el uso de la palabra taxi, cab, en el primitivo UberCab.com, que se cortó a Uber luego de que Kalanick se diera el gusto de pelear un tiempo), ahora cada vez más le abren las calles para que las descongestione, cuando el exceso de automóviles es un problema no sólo de polución sino también de circulación y estacionamiento. Summit, una ciudad de Nueva Jersey, decidió subsidiar los viajes en Uber de la gente que trabaja en la vecina Nueva York en lugar de ampliar el estacionamiento contiguo a la estación donde estacionaban su auto para tomar el tren.

Para los más jóvenes, los millennials, además, Uber les saca un gran peso de encima: el problema de comprar un auto con bajos ingresos o sin crédito, y pagar seguro e impuestos. Tocan la pantalla y tienen uno para ir allí donde necesitan, y la propina está incluida en la tarifa.

Kalanick también ideó una serie de opciones para compartir los viajes —así se baja el costo para los pasajeros y se sube la ganancia del conductor— como X, Pool, Black y Select. Otro de sus actos pendencieros: lo hizo al costo de unos USD 2.000 millones de pérdidas para subsidiar los experimentos (sin eso, la empresa habría ganado USD 5.000 millones en 2016), que sus críticos ven como una manera de intervenir en el mercado para dejar afuera a los competidores y, en el futuro, poner los precios que se le antoje.

Pero esos problemas pasados y presentes no son los que interesan a Kalanick, que quiere ocuparse de los del futuro. Uber ha comenzado a investigar no sólo los automóviles sin conductor, que por su aire de fantasía futurista llaman mucho la atención, sino el mercado del transporte de mercaderías. Menos vistoso, es riquísimo: "El transporte por carretera de bienes de consumo… se podría pensar que representa USD 5 billones o USD 6 billones, pero no sé si eso realmente importa", dijo Kalanick a Helft. "El punto es que se ubica en los billones".

Hace dos años que la empresa explora servicios de delivery de comida (Eats), de cosas por encargo con urgencia (Rush) y de carga pesada (Freight). "Kalanick ya no está interesado en brindar viajes —sintetizó Forbes—: está ubicando a Uber en el centro de la movilidad. Si algo se mueve, Kalanick quiere una tajada".

De la sopa japonesa a los USD 6.300 millones

Camp decidió que le insistiría a Kalanick con el asunto de la aplicación para conseguir auto el día que subieron a la Torre Eiffel, y lo vio saltar unas barreras para tener la vista que deseaba. Pero Kalanick no estaba seguro. Había dejado la carrera de Ciencias de la Computación en la Universidad de California en Los Angeles porque había lanzado Scour, un motor de búsqueda mutimedia y soporte para compartir archivos. Pero le fue mal con el emprendimiento, y cuando vendió su segunda start-up, Red Swoosh, por menos de lo que él creía que valía, se sentía agotado y con mucho miedo a fracasar. Habían sido ocho años de "sangre, sudor y ramen", una adaptación de la frase de Winston Churchill con sopa japonesa.

Y aunque en su adolescencia había estudiado los patrones del tránsito siempre congestionado del sur de California para buscar las rutas mejores, la idea de un emprendimiento de limusinas no le parecía la más atractiva del mundo.

Camp lo convenció —Kalanick siempre le ha dado crédito por eso— y en el verano de 2010 comenzaron a rodar los autos negros de UberCab, con la aplicación del dedo en la pantalla y el vehículo en la puerta.

"Pero rápidamente Kalanick comenzó a comprender cómo la matemática podía ayudar a que Uber trastocara no sólo los servicios de limusinas sino el transporte urbano mismo", según Forbes. "Si los precios bajaban, más pasajeros estarían interesados, lo cual a su vez atraería a más conductores a la plataforma, lo cual significarían que los tiempos de espera se reducirían, y así más pasajeros se montarían y contribuirían a que los conductores ganara más. Afinar ese círculo virtuoso ha sido la obsesión de Kalanick desde entonces".

La filosofía de experimentación y evaluación ha tenido muchos éxitos en la compañía, entre ellos el comienzo de viajes en automóviles sin conductor (aunque durante años habrá un ser humano al volante, para prevenir problemas y cumplir las normas), en agosto de 2016 en Pittsburg y en diciembre en San Francisco.

Y también ha tenido un gran fracaso: China.

Apenas desembarcó, Uber se extendió a 60 ciudades; dos años más tarde China representaba un tercio del total de viajes y contenía ocho de las diez ciudades con más uso de la aplicación. Kalanick mantuvo subsidios y la atención de ingenieros, desarrolladores de productos, ejecutivos; nada de eso logró que sobreviviera.

Por fin, a mediados de 2016 se decidió a que Uber China se incorporase a Didi Chuxing, la competencia imbatible. "Cuando la gente dice 'No lograste lo que querías', bueno, es así. Nunca dijimos que siempre ganaríamos el 100%, pero hicimos un esfuerzo valiente, con un buen propósito".

A pesar de esos tropiezos, en su camino hacia el objetivo de "hacer que el transporte sea tan confiable como el agua corriente" Kalanick construyó un patrimonio personal de USD 6.300 millones. Se ha jactado de no haber vendido siquiera una acción de Uber: una vez le preguntaron si lo haría y cuál sería su siguiente start-up, y respondió horrorizado que ni se le cruzaba por la cabeza. "Alguien está casado felizmente y le preguntan '¿Y cómo será tu próxima pareja?' ¿Qué es eso?"

Cartografiar el mundo para dominarlo

Cuando hoy un pasajero utiliza la aplicación de Uber, su ubicación se informa a los servidores de Uber y el software de despacho comienza a buscar algoritmos de precios y a rastrear en la zona cuáles son los vehículos disponibles. Todo eso sucede tan rápidamente que en general va del momento en que la persona abre la aplicación y el momento en que ordena el viaje. Entonces el conductor que lo aceptó sigue el software que lo guía, basado en lecturas de GPS que se actualizan cada cuatro segundos. Como ese rastreo continúa, es frecuente que antes de que termine ese viaje el conductor tenga la solicitud de otro. El cobro, el rating y el estudio de datos que hace la compañía completan el proceso.Hay, entonces, "personas, procesos y codificación", como sintetizó Kalanick. Y para que el sistema mantenga la capacidad de crecer, se lo reescribe cada año o año y medio.

Para el porvenir, el CEO cree que la cartografía será un elemento central. Por ahora Uber ha trabajado con Google Maps y servicios de búsqueda de ruta como el colaborativo Waze, pero la empresa aspira a poder tener su propio mapa planetario. Eso también genera productos: mejora el tiempo de búsqueda y también el del viaje. "Esto es clave porque Kalanick experimenta con una nueva idea para la eficiencia —escribió Helft— aconsejar a los viajeros que caminen hacia un punto de recogida ideal, para evitar una calle especialmente congestionado o un recorrido innecesario alrededor de la manzana. Al mismo tiempo, los equipos de la compañía equipados con cámaras se ocupan de captar las señales de tránsito que el sistema puede detectar, y por medio de aprendizaje artificial, comprender".

Ahora que dejó de perder dinero en China, es posible que Uber pase a ganar sin más costos de subsidios. Los nuevos países que quiere conquistar son la India y Brasil, y perfeccionar su presencia en los Estados Unidos. Tiene con qué hacerlo: inversiones por USD 10.000 millones.

"Los críticos dicen que la falta de una fábrica de automotores asociada podría ser el talón de Aquiles de Uber", mencionó Forbes. Por ejemplo, los competidores de Lyft se han unido a General Motors. Pero para que la empresa cuente con vehículos autónomos —para que los automóviles sin conductor sean una realidad extendida— falta bastante. Y la cuestión será, como todo ha sido para Kalanick hasta ahora, un problema a desmenuzar y resolver con una arquitectura para problemas similares, para sí pasar al próximo.

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